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房地产项目管理

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标题:“先天不足,后天失调”的房地产开发项目
楼主

wcabt
PMB:21792
省份:天津市
行业:工程设计安装
注册:2006-12-14
  
  
相对于成功,失败或许更值得人深思和借鉴。这只是一个很小、也是很典型的房地产项目失败的故事,从项目起点一直败到终点,可以形象地用“先天不足,后天失调”八个字来概括。大概很多人都不同程度地有过类似的经历,这里写出来,仅供大家参考和感悟,肤浅、纰漏之处请多指正。

  一、尽职入局

  2008年7月,经朋友举荐,参与到郊区一家新成立的房地产开发公司的农贸市场改造项目,担任财务主管。公司草创期,百废待兴,用一个月时间快速搭建起必需的财务建制和一些相关的办公流程,后被提升为副总助手,协调项目的内部沟通。

  与此同时,经过一个多月,对公司及项目的相关信息有了一定了解,基本如下:

  1、老板邱总是当地一个煤矿老板,小学毕业,乐于翻阅帝王史、创业史,有干一番事业的愿望。公司草创期,由于人才短缺,团队几乎全由村里亲朋组成(称之为“乡党”)。

  2、团队缺少了解房地产项目运作的人,于是邱总找到了身在房地产行业的周总。周总也是当地人,靠半工半读念完大学,并在市区一家房地产集团从销售做起,成为分公司的经理,年轻、有魄力。

  3、周总与邱总对项目的初次商谈十分顺利,对项目未来前景的展望相谈甚欢,周总承诺tou资300万并很快兑现,并在项目初期办理各部门手续中功不可没。

  4、周总为了更好地进行运作项目,从市区高薪聘来经验丰富的史工作为整个工程的总负责人,后来又找到了陈经理负责楼盘销售工作。但邱总拒绝了陈经理要带来几名销售员的请求。

  二、纵观境变

  当项目进入细节操作阶段,许多问题和矛盾便逐渐显露出来。简要整理,主要几点如下:

  1、项目开始后,现场施工的统筹、协调工作全部落在史工一个人身上。由于开发规模不算太大,史工倒也游刃有余。只是没多久,邱总又找来了从建筑国企退休的远方表亲钟女士配合现场施工。随着工程的深入,史工和钟工多次出现各种分歧。渐渐地,很多问题史工无法直接管控。

  2、项目前期匆忙开工,造价、供应商、施工供料方面的管理缺失,造成材料供应和手续极为混乱,临时购料的需求造成支出增加、质量无保等。购料款项的资金流出口分散在煤矿帐、老板私库和财务部(暂称之为“钱出三处”),缺少统一记录,且票据缺失或不符合要求。

  3、甲供材料的采办由老板的二哥负责,材料供应由村大队的库管退休的王老爷子和一个村里年轻人担任。三人都不懂建材,采办过分关注价格,材料质量无法保证,多次与史工发生冲突。此外,收发手续不全,供应杂乱无章,王老爷子和那个年轻人之间也出现罅隙。

  4、未设专门的办公室,缺少信息整合的渠道。由于钟工的表亲身份和能张罗的表现,后被邱总升为副总,负责项目实施的监管,成为信息传递中的关键一环。

  5、营销陈经理到岗后,着手商品房预售的定价事务。和许多同类案例一样,老总认为价格要高,而陈经理结合实际情况认为定价应略偏低,给后期留出足够的操作空间。

  经过分析后,我觉得以上这些情况要分为基本技术问题、系统问题、人事问题。前两种问题可以本着“以系统的思维解决离散的问题”的原则,通过一定程度的指导和流程建制进行调整。但诸多的表象,尤其是人事方面的情况,都明显折射出邱总和周总意识形态的潜在矛盾。

  三、行动谋变

  在其位,谋其职,通过对相关人的重点沟通后,采取了几项主要措施以及取得的效果如下:

  1、快速建立起材料供应及审批流程、用料申请和收发手续;重新建帐,梳理项目前期账目,尤其是追溯材料帐。初步规范了工程拨款、甲供材料两大支出,其他财务细节暂时借助审批程序实现基本管控。由于与两位老总沟通充分,在他们的大力支持下,虽然实施初期遭遇了一些抵触,但马上收到了成效,领导很高兴。但仍然有一点没有解决,就是“钱出三处”的资金流出问题。

  2、提议成立临时的项目办公室,尤其针对项目所有申请、指令进行处理,快速集结信息,并传送到相关人予以执行。这个提议被邱总搁置,只保留项目沟通会这条。初期倒是一些效果,解决了一些基本的、浅显的管理与执行问题,但逐渐地会议便流于形式,后来钟工“掌权”后更在会议上占用了很多时间,却始终未能切实解决更多的问题。

  3、建议招聘造价师,落实。造价师到岗后,弥补了前期造价方面的很多空白,协助办理了相关工程手续。但由于属于其工作属性,被“乡党”认为不务正业,最终被排挤出局,负气而走。

  4、建议重新招聘出纳,代替当前50多岁的女出纳,这个始终被邱总拖延着。出纳工作“很油”,后来更与钟工一拍即可,相互推捧。到后来,钟工又被邱总授权为财务审批的二把手,周总正式被“架空”了。我辞职后,女出纳兼财务负责人。

  前三点措施落实初期,确实使混乱的工作局面以及人之间的正面冲突缓解了很多,一度甚至出现良好的运作局面。但这并没有持续太久,很快土崩瓦解。邱总与周总之间的隔阂激化了,几乎翻脸,就像多米诺骨牌一样,问题也一个接一个相继出来。

  四、项目败局/主动出局

  后来跟我聊天时,邱总说过有种挫败感,人日渐消沉;周总的权力慢慢被架空,钟工成为了项目实质的操控人,管理干预到施工、供料、财务及办公室诸多工作,整个公司完全成了“独裁式管理”;“乡党”以手续和流程复杂不实用为由,重新回归到原来的做事方法,并在钟工的指挥下一团乱麻。

  终于,资金链首先出现断裂,施工队伍开始怨声载道,销售因定价过高开始便陷入僵局,税务、工商等地方部门也开始陆续参与进来,项目举步维艰……

  转年春节过后,我正式向邱总提出辞呈。紧接着,听到销售陈经理和那个造价师也相继辞职。

  五、职场心得

  短暂的7个月让我对项目及职场环境有了更为深刻的切身体会。

  1、在国内多数企业里,尤其是民企,缺少行之有效的决策与管理机制。当领导之间或领导层中发生分歧,往往无法得到妥善的解决,且易于形成“小集团”,造成严重内耗。

  2、企业运作系统的建设,应加强权力类型的设计,并合理设点,以兼顾执行与管理的双层意义,更要在此基础上,精简流程,避免繁琐的“官本位”审批,使之及时、有效、确责。

  3、人事问题的核心,就是“把合适的人,在合适的时间,放到合适的位置上,去做正确的事情”。当合适的人不存在,往往意味着后面的三要素失效。

  4、中小企业信息渠道建设,应嵌入流程传递,信息反馈与统收统发相结合,以避免信息遗失以及过多的人为处理环节,确保信息客观真实。

  5、“倾轧”已然成为职场惯性,甚至所谓的“管理”,在某种程度上几乎等同于人事管理。在这种情形下,需要更多地运用诸多非常规、非正式的沟通渠道和手段。此外,若能一贯秉持客观原则及平和的为人处世态度,也将无形中成为沟通的重要基础。

  6、作为职场人,应忠于个人岗位和使命,对于勾心斗角、拉帮结派,还是尽量跳出局外更好些吧。

回复 | 引用 发表时间:2015-3-1 17:03:08

广西投资招聘
PMB:14
省份:广西壮族自治区
行业:IT软件
注册:2016-3-15
  
  
标题:Re:“先天不足,后天失调”的房地产开发项目
1 楼
回复 | 引用    回复时间:2016-3-15 23:02:43
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