关闭
您尚未登录,请登录后回复该问题!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

4月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

7月开课 | 网络班

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

深圳 | 北京 | 上海

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

more >> 特约专家
项目管理讲师

项目管理软件专家

行业项目管理专家


more >> 本站热点
·热烈祝贺项目管理者联盟PMI-ACP敏捷
·国际产品经理NPDP专题讲座
·项目管理者联盟-国际产品经理NPDP认证
·快报:项目管理者联盟学员曹燕辉6月24日
·项目管理者联盟PMP认证上海班成功举办
·《国际产品经理认证NPDP》模考串讲课程
·《国际产品经理认证NPDP》黄埔六期北京
·项目管理者联盟第二十八期PgMP认证班于
·《国际项目集经理PgMP认证》学习计划-
敏捷项目管理ACP培训
more >> 推荐问题
[已答] 项目中“额外”的事该如何.
[已答] 大家拿了PMP证书,对现状有
[已答] 项目经理如何处理与新老板.
[已答] 如何管理比自己年龄大的项.
[已答] 作为项目经理,如何保证项.
[已答] 建筑施工中项目管理都有哪.
[已答] IT项目管理发展咨询,请各.
[已答] 项目管理指导
[已答] 项目类型和项目过程方法论.
[已答] 管理人员如何属地化?
[已答] 考试事宜
[已答] 请问这本书是面试技术团队.
[已答] 项目经理的领导力知识体系.
[已答] 如何在小型创业公司里开展.
[已答] 大型设备的分批交货与装箱.
[已答] 工地现场装配的产品是否需.
[已答] 新手学哪个版本的Project .
[已答] P6在多项目中对关键资源的.
[已答] 如何理解干系人争取的主动.
[已答] 职业转型
[已答] 如何确保软件质量
[已答] 项目管理中的应急预案
[已答] IT项目如何进行成本决算
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
内部立项项目管理问题 (咨询专家:包晓春) [已答]
作为甲方,IT部门是一个辅助性的部门,很多信息化项目都属于内部立项,内部项目有两个大问题:

第一:内部项目时间紧,作为辅助性的部门,部门的引导力往往比较弱势,造成在项目的沟通上也比较弱势,需求部门一旦提出需求,往往就是时间非常紧迫的,造成的结果是项目的实施时间不够;

第二:项目需求的变更,因为内容项目很多只是涉及到人力成本,造成需求变动的随意,因为需求的变更不存合同和成本的变更,所以往往一个需求可以一天变很多次。

遇到这样的问题该怎么办了?

提问人: [/公司] 提问时间:2017-02-27
专家回复


姓    名: 包晓春
单    位: 上海普华科技发展有限公司
行    业: 工程设计安装
擅长领域: 企业级项目管理规划与实施、项目级项目管理的规划与实施、项目管理实施的重点与难点、项目管理软件的现状与趋势
该问题专家还未回复。
提交回复  会员回复
1、必须让公司领导明白IT开发是需要合理周期,不能需求一提出就立即开发。个人感觉IT部门应进行识别是否必要,如必要也应提出并获得合理的时间。2、需求变更再说难免,这对IT部门的功能顾问提高要求,需要分析需求部门所提需求是否明确和合理,否则应充分调研。
回复会员:fuwenwei 回复时间:2017-06-07
讲的蛮好的
回复会员:koko8 回复时间:2017-03-30
1.针对部门需求,前期一定要充分了解,制作SA文档,请相关部门主管签字确认,然后再去实施;2,若期间需求变更,也需要相关的变更流程,请高层签字才可进行变更,增加变更的难度
回复会员:首领丫头xu宝宝 回复时间:2017-03-23
1.针对部门需求,前期一定要充分了解,制作SA文档,请相关部门主管签字确认,然后再去实施;2,若期间需求变更,也需要相关的变更流程,请高层签字才可进行变更,增加变更的难度,减少随意性。
回复会员:小花花要加油 回复时间:2017-03-07
一定需求分析透彻,确认后,才进行项目实施,减少项目返工;针对需求变更,制定需求变更控制规程,发挥流程制度的作用,否则会很被动。
回复会员:monica201477 回复时间:2017-03-02
ding。
回复会员:adslasd11 回复时间:2017-03-01
1.针对需求,制定需求管理流程,前期需求经充分讨论后,形成需求清单,并制定完成计划,让相关责任人签字。后期实施。2.针对变更,设定需求变更流程,避免需求的随意性,控制好节奏。
回复会员:youthguy_2002 回复时间:2017-02-28
排行榜 [17年7月]
会员 积分 问题 回答
lingshengwu1311
zhou606602
fehorizonhu301
oucren301
青豆小姐301
wuxzp301
sao8982301
13916604751301
more >> 最新问题
07-21·PMP的情境培训案列
07-18·在职场中过于敏感,怎么破.
07-18·如何让他们能够及时提交计.
07-13·产品与最终结果又不同,该.
07-13·产品经理如何判断一个新功.
07-06·为何优秀的中层会成为夹心.
07-06·产品经理如何与强势的技术.
07-04·制造类外企的项目经理一定.
07-04·普通成员如何影响领导和整.
06-30·项目失败有无警告信号
06-30·敏捷测试多久一轮迭代合适.
06-28·人少且不能外聘该怎么办
06-28·如何建立自我影响力
06-26·薪酬 or Title,你更看重哪.
06-26·能力强人缘差的员工你用吗.
06-22·项目中是否需要引入第三方.
06-22·工资是否要和能力、资历相.
06-22·求分享工业EPC项目管理实施
06-19·EPC总承包中,业主方如何控
06-19·上司的上司派了工作,该不.
06-19·国外项目上和建设商的冲突
06-17·供货商管理
06-15·项目管理发展方向怎么规划.
06-15·项目组内部出现同事关系不.
06-13·传统行业IT如何转型互联网
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者