关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

4月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

7月开课 | 网络班

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

17计划 | 北京 | 上海

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
刘羚 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
·如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
·项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
06-26·组建团队第一步:是培训 是
06-26·库存如何有效控制?
06-26·供货商不服管
06-22·项目经理与个人英雄式领导.
06-22·总觉得自己像个打酱油的
06-22·一个部门由盛走衰,离职率.
06-19·当任务进展无法监督时怎么.
06-19·应该如何保证项目整体进度.
06-15·如何把成本控制纳入考核范.
06-15·管理者如何建立奖励机制?
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4105]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2248]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1264]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[690]
·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·项目经理与个人英雄式领导.[2]
·组建团队第一步:是培训 是[1]
·这样子的项目你们接不接[5]
·总觉得自己像个打酱油的[4]
·一个部门由盛走衰,离职率.[2]
·管理者如何建立奖励机制?[4]
·当任务进展无法监督时怎么.[4]
·如何处理项目关键时期的加.[10]
·应该如何保证项目整体进度.[5]
·在沟通上,我错了吗?[9]
·客户的要求超出了项目范围.[10]
·如何把成本控制纳入考核范.[3]
·如何应对市场部的项目经理.[2]
·如何处理项目中的尴尬局面.[4105]
·项目管理中遇到的老大难问.[6]
·如何从质量管理到项目管理[6]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
互相推卸责任,我该怎么办
[姓    名]  xqwyf [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2017-4-17
[所属行业]  工程设计安装 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我正在做的一个海外工程,由公司主管海外市场的分公司负责,国内和现场各设一个项目部,国内提供后备支持。

  根据公司财务规定,凡是一定数额的都必须经过分公司或公司总部批准。

  在最近的一次公关费用支出过程中,现场按照规定向分公司递交了申请,但是分公司认为该比费用比较着急,如果走正常程序可能会需要较长时间,于是建议现场利用项目经理的权限,将该笔费用分为三笔,这样每笔就可以控制在项目经理的权限之内。

  而现场项目经理认为该笔费用为公关费,一笔尚且好说,如果短期之内连续支付几笔,就很难说清楚了。

  这个问题的关键是国内外都不想承担责任,结果导致互相扯皮浪费了好多时间,严重影响了现场工作计划的实施。

  从这个问题看来,国内外项目部之间明确责、权关系,而且要加强沟通,不能因为因为内部沟通错节而影响工程,这对本来就存在很多不确定因素的海外工程来说尤为重要,请大家谈谈看法吧!

  海外工程相对于其他工程难处在哪里? 出现的费用走正常手续比较忙的情况下有什么更好的方法吗?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析7个分析)

某黄
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-05-03
题目:明确职责

分析:分析:1.“但是分公司认为该比费用比较着急,如果走正常程序可能会需要较长时间”,说明两个问题:(1)公司的流程非常臃肿,没有对每个节点的处理时限做出明确要求和考核;(2)财务规定没有考虑到突发、应急情况下,如何报批;2.多项目部合作,必须明确相互之间的责权利,建立搞笑的沟通机制和渠道,加强沟通,注重效率;3.将公关费用作为项目费用分批上报,属于诚信问题,一旦追查下来,后果很严重。

袁先生
省份:重庆市
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2017-04-29
题目:找对方法,问题迎刃而解。

分析:先将情况及处理方案如实对公司进行汇报,并以文字方式取得领导的批准。将批文做后期项目资金支出的必要说明。

王欣欣
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-04-24
题目:费用必须按照流程来进行

分析:费用方面必须按照流程来进行办理,超出权限的事情,否则后面出了问题,项目经理也很难处理

杨斐
省份:河南省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-04-24
题目:把健康健康时间点就开始

分析:士大夫士大夫士大夫士大夫实打实的第三方手动

汪海根
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-04-21
题目:互相推卸责任,项目不能耽误,都得兼顾!

分析:互相推卸责任的确在工作中碰到,但项目是第一位的,进行有效沟通,在做非正常手续和流程的时候,给相关部门和对应人书面文字的东西。这样即不耽误项目,又避免后面的麻烦!

李大嬴
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-04-21
题目:“互相推卸责任,我该怎么办”

分析:不管多急,该走的流程还是要走的,不然出现问题了,还是项目经理担责。

罗华飞
省份:重庆市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-04-19
题目:明确责权利,加强沟通,讲究诚信

分析:1.“但是分公司认为该比费用比较着急,如果走正常程序可能会需要较长时间”,说明两个问题:(1)公司的流程非常臃肿,没有对每个节点的处理时限做出明确要求和考核;(2)财务规定没有考虑到突发、应急情况下,如何报批;2.多项目部合作,必须明确相互之间的责权利,建立搞笑的沟通机制和渠道,加强沟通,注重效率;3.将公关费用作为项目费用分批上报,属于诚信问题,一旦追查下来,后果很严重。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者