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专家点评
刘羚 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件....[详细]
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06-22·一个部门由盛走衰,离职率.
06-19·当任务进展无法监督时怎么.
06-19·应该如何保证项目整体进度.
06-15·如何把成本控制纳入考核范.
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·当任务进展无法监督时怎么.[4]
·总觉得自己像个打酱油的[3]
·管理者如何建立奖励机制?[3]
·如何处理项目关键时期的加.[10]
·一个部门由盛走衰,离职率.[1]
·应该如何保证项目整体进度.[5]
·在沟通上,我错了吗?[9]
·客户的要求超出了项目范围.[10]
·如何把成本控制纳入考核范.[3]
·如何应对市场部的项目经理.[2]
·如何处理项目中的尴尬局面.[4105]
·项目管理中遇到的老大难问.[6]
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·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·这样子的项目你们接不接[4]
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当甲方客户更注重人情时,怎样正确实施项目管理?
[姓    名]  xqwyf [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2017-3-29
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

某银行的系统优化改造项目,项目改造涉及两个不同的系统,本人是其中一个系统的项目负责人。由行里制定的项目里程碑计划来看,项目时间还是很赶得。但是项目实施过程中,甲方负责人,在协调各系统之间工作范围时,不考虑系统架构是否合理,总是跨过前期我们提供的需求分析,一味听取另一个系统负责人的意见。

另一个系统的负责人很强势,并且跟甲方负责人称兄道弟,工作之余总是结伴请客喝酒。

对于这个中途接过来的项目,我该怎么处理这种情况?
身为一个女项目负责人,怎么在这个貌似人情大于制度的场景进行更好的干系人管理?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析1个分析)

郭浩
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-04-07
题目:项目管理,也需要关注“关系”管理

分析:摘抄几段我们的微信公众号的文章,完整文章可关注公众号“pmo2046”:建议一:干系人管理时,请注意“面子”。人际关系中,往往是按“亲疏”来思考问题的,中国尤甚。因此,在平常遇到干系人的时候,基本的招呼要打,比如:你好、再见、谢谢、做得好、很抱歉。遇到领导层时,要表现出明显的尊重。听取别人发言时,要集中注意力、要倾听。可以和干系人聊一些工作之外的个人生活或个人兴趣的话题。这样,一方面,可以让干系人对你有印象,“混个脸熟”;另一方面,也是更重要的,你尊重别人,别人才会尊重你,在一些关键的时刻,才会给予项目支持。建议二:干系人管理时,请注意“人情”。投我以桃,报之以李。中国人讲究“回报”,礼尚往来。在不违法违规的情况下,适当地做一些人情,有利于提升与干系人日常相处的和谐性,降低冲突和障碍发生的概率。建议三:干系人管理时,请注意“互惠”。一定要想办法向干系人表达出项目的“格局”。个体是大局中相互依存关系的一员,不存在“与世隔绝”的个体,个体需要服从整体利益,同时,整体的发展也给个体带来回报。其实,这就是西方的“双赢”或“多赢”,但显然“双赢”或“多赢”这些概念格局还太小。美国可以用“北约”与西方盟友在军事上实现战略同盟,却无法用“一带一路”带来“互惠”,这就是中西方关于利益同盟理解的差异。
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