项目管理者联盟 | 中国工程管理网 | 中国研发管理网   会员中心 资料库 博客 圈子

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

4月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

9月开课 | 网络班

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

深圳 | 北京 | 上海

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

论坛
价值源于交流与分享
PgMG认证
会员区:
登陆ID 密  码
功能区: 公告建议 | 帖子搜索 | 管理团队 | 荣誉版主 | 帮助手册






 项目型组织  项目管理  工程项目  科技项目  项目化管理  管理软件  资格认证  职业休闲
EPM体系与流程 综合集成管理 总承包管理 IT软件开发 项目型制造 P3E/P6 PMP | PgMP 职业发展探讨
组织与人力资源 进度,范围,成本 国际工程 生物制药 专业服务 微软PROJECT IPMP | PRINCE2 管理学堂
项目管理信息化 团队建设与沟通 房地产 汽车设计开发 生活项目 PowerOn专版 软考项目管理 英语角|读书版
多项目与大项目 质量与风险 监理与咨询 手机数码 文体娱乐 注册建造师 房车吃游
PMO建设与管理 采购与合同 工程设计 项目管理硕士 闲聊版|商务版
俱乐部北京 | 大连 | 福州 | 广州 | 杭州 | 南京 | 山东 | 上海 | 深圳 | 四川 | 天津 | 武汉 | 西安 | 郑州 | 申请成立 TOP榜精华 | 最新 | 最热 | 会员

版面信息

说明:联盟北京俱乐部会员交流区

本版版主

jackie91
登录:2013-9-24
次数:429
注册:2004-6-21
发帖:595
gale
登录:2011-9-28
次数:1138
注册:2004-5-14
发帖:1802

俱乐部导航

北京大连福州广州杭州
南京山东上海深圳四川
天津武汉西安郑州 

联盟·近期活动

不懂PMP还敢拼职场-国际项目管理流程与精要大型免费讲座-杭州站
主办单位:项目管理者联盟
时    间:2017-9-2
地    点:杭州·
电    话:010-82273401-11
邮    件:pmp3@mypm.net
2017项目管理大会相约金秋上海,开放报名
主办单位:项目管理者联盟
时    间:2017-9-23
地    点:上海·上海世博中心
电    话:010-82273401-11
邮    件:pmp3@mypm.net
PMI(中国)2017项目管理大会将在9月23-24日在上海召开
主办单位:项目管理者联盟
时    间:2017-9-23
地    点:上海·
电    话:010-82273401-11
邮    件:pmp3@mypm.net

社区热点

《国际产品经理NPDP认证》黄埔七期.
《国际项目集管理最佳实践与实战应.
项目管理者联盟PMP认证培训班-针对2
项目管理者联盟专家解读PMBOK第六版
2017项目管理大会相约金秋上海,开
PMP认证培训班-针对2017年12月考试9
热烈祝贺项目管理者联盟PMI-ACP敏捷
国际产品经理NPDP专题讲座
项目管理者联盟-国际产品经理NPDP认
快报:项目管理者联盟学员曹燕辉6月

精彩专题

更多:

推荐信息

·项目经理沙龙俱乐部
·推荐项目管理公开课程
·联盟VIP会员服务
·联盟99元大课堂
·建造师课程辅导免费试听

社区圈子

生活百味
圈主:lanny
行业:综合应用

管理者论坛
圈主:maurice9
行业:综合应用

软件项目经理水.
圈主:camer
行业:IT软件

PMP备考一簇
圈主:ztwjzzg
行业:工程设计安装

项目管理知识宝.
圈主:wenyu2010
行业:工程设计安装

联系社区管理员

咨询电话 010-82273401/11
斑竹申请 admin@mypm.net


版权所有 © 2003-2004
京ICP证070584号 
BBS业务许可2007第353号 
最佳显示模式:1024*768像素
项目管理与PMP认证
令我头疼的项目 [发表于 2017-1-17]
状态 开放帖 精华贴 浏览量 717   
全文见联盟网站:[点击查看]以下为部分内容:

  我从一名普通的员工到出色的工程师,再到项目经理,一步一步成为了部门的骨干,最近我还担任了一个银行软件项目的项目经理,但是这个项目有些不太顺利,我比较烦恼。 这是一个延续性项目,之前的一期项目在原项目经理的带领下,完成的很出色,行业内好评不断,客户和公司都很满意。原项目经理也因此也走马上任担任了某空缺部门的部门经理一职,他推荐了我担任二期项目的经理。于是我在各方期待之下走马上任。一切看起来都顺理成章,仿佛一期的辉煌指日即可重现。

  然而一切并非外界想象般的美好。

  一期项目如期上线,好评如潮,但是我一到任就被客户告知,一期项目为了保证如期上线,很多原定谈好的功能并没有进行开发,客户在提供验收报告的同时,也要求销售和一期项目经理做出承诺,在二期项目里完成这些功能的开发。我简单估算了一下,单单完成这些遗留功能就需要投入30个人月,而他之前对二期整体估算,只有60人月。我有些头大,一时还想不到太好的办法去消化这“额外”的需求,哎!先硬着头皮做下去再说吧。

  除了外患亦有内忧,今年以来,我所在业务线的发展形势喜人,大面积开花,人员开始变得非常紧张。原先项目启动之前,已经锁定了三名参与过一期的骨干,但是随着中标的项目一个接着一个,这三大骨干的两人,先后被抽调出去支持新项目,只剩下了一个骨干人员王影,仅仅补充了一些新人。王影的压力变的很大,原来一期项目分成三组,各组有人负责,现在常常其他组在技术上和业务上碰到问题都要来问王影,王影应接不暇,在项目组里面时常抱怨。其他同事几次碰得一鼻子灰,私下里大家对王影有些不满,觉得他在摆架子。

  我觉得要找王影谈谈,寒暄了两句,刚刚切入正题就被王影顶了回来。“什么?对我不满!我还一肚子火呢,你说说,他们啥都不懂,在项目里面干什么,碰到问题自己不先研究一下就来问,我哪有那么多时间?!再说了,你上次说要到位的人在哪里呢?”。我觉得气氛不对,赶忙缓和,原本想说的都没说出来。

  时间过了一个月。

  客户也开始不满了,反复催问项目的进展情况,尤其是一期遗留的功能,说是主管的处长之前在领导面前拍了胸脯承诺一期先上线,二期马上完成,这才给我们开了验收报告,但是如今迟迟未能见到成果,客户放话了,一个月后再看不到进展,就让你们公司的领导过来。

  为了保证进度,我只好宣布全体加班,周六、周日无休,为期一个月,一时间,怨声载道,例会上,老员工纷纷表示不满,新员工敢怒不敢言。

  没几天,我收到了部门经理转来的几封邮件,原来王影要求换项目,另外有2个新人则提出了离职。

  真是“屋漏偏逢连夜雨 ,船迟又遇打头风”。我该怎么办?如何解决这些问题?

  我找一个非常安静的地方,把自己移出了这个项目,让自己从旁观者的角度客观地分析和总结这个项目,项目当前的主要问题如下:

  1、需求范围扩大

  2、骨干人员被抽走

  3、客户不断投诉

  4、人员出现波动

  项目的特性之一就是不确定性,出现上面一些问题客观上来看每个项目都有可能会出现,当每个不确定事情发生时,我的思考及处理的方式可能存在以下一些问题:

  首先:当我被告知在二期项目里还要完成一期项目遗留的功能,而且工作量占到二期原估算工作量50%的时候,我选择了什么?“硬着头皮做下去再说”。 问题出现了,需求范围的急剧扩大对项目的进度、成本、质量都有严重影响,不做任何预案就指望50%工作量能被硬抗着消化掉, 明显违背了著名的墨菲定律:事情如果有变坏的可能,不管这种可能性有多小,它总会发生。

  其次:原本二期项目锁定的三个骨干被抽走了两个,唯一剩下的王影还被人认为有些摆架子,我希望通过找王影聊聊来解决问题。 这里又存在什么毛病?可以把它定性为“头痛医头、脚痛医脚”。 当前项目的问题根源是扩大的需求范围和严重缩水的资源能力之间存在着不可调和的矛盾,不解决这个根本矛盾,而只去解决人员间的合作问题,相当于治标而不治本。

  再次:我犯了一个较大的错误码之一就是项目管理中最重要的一点:沟通。我缺少与重要角色的沟通。项目经理需要与客户、领导、项目组人员、公司PMO、财务、QA等很多部门和人员进行沟通和协调,需要项目经理具有非常强的沟通能力。我与客户没有就一期遗留问题的完成时间和客户期望进行充分的沟通,导致客户一直不清楚项目进展;我也没有与自己的领导沟通好, 没有就上期遗留问题的真实工作量与领导沟通好,而是采取自己消化的方式,这么大的工作量不可能解决好;对项目组人员的沟通也比较不到位,“为了保证进度,我直接宣布全体项目组都加班, 周六、周日无休,为期一个月”,沟通不到位自然会引起项目组人员的不满。

  另外:我的风险意识不够强,更突出的问题是没有识别出可能存在的风险及处理风险。我从原项目经理接手本项目。原项目经理依据他的方式处理有关风险和问题; 但对他来说不是风险和问题,对我来说就不一定。接手一个项目很重要的是先进行风险和问题的识别、分析并采取相应的策略。 项目的实施要依据合同或者SOW。项目合同或SOW是项目各方合作的基础和依据,我需要意识到,项目实施前签订合同或者SOW对项目的成败是相当重要的。 如果在二期开始前整理了清洗的SOW并和客户确认了,那么一期遗漏问题和二期工作内容就能比较清楚的估算和预算;同时公司有关干系人也能及时掌握有关信息。

  正如我们所见,一个不成功的项目总是伴随着一连串的问题。 我的这个项目就非常典型,也可能经常在别的项目中发生,我希望能把我的问题提出来并与大家分享,并共同分析和总结,希望以后能最大可能的避免!

--------------------------------------------------------------------------------------------------------
项目管理者联盟www.mypm.net
>>> 由论坛统一发布的广告:
楼主 帅哥约,不在线,有人找我吗?项目管理者联盟


职务 论坛总版主
军衔 主帅
来自 北京
发帖 1154篇
注册 2005-1-6
PM币 143506
经验 67614点

Re:令我头疼的项目 [回复于 2017-1-17]
作为一名项目管理者,切记:充分、必要的沟通,非常重要!
1楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?wtx0612


职务 无
军衔 无军衔
来自 山东省
发帖 1篇
注册 2017-1-17
PM币 24
经验 8点

Re:令我头疼的项目 [回复于 2017-1-19]
为啥在项目管理板块中总是有人在不停的说沟通很重要,项目管理不是有规划么,责权呢,很多时候我看到的却是各部门的人员不愿意担责
2楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?342032310


职务 无
军衔 无军衔
来自 广东省
发帖 2篇
注册 2017-1-19
PM币 24
经验 7点

Re:令我头疼的项目 [回复于 2017-2-4]
大家好
3楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?guolei888666


职务 无
军衔 三等兵
来自 山东省
发帖 4篇
注册 2017-2-4
PM币 24
经验 13点

Re:令我头疼的项目 [回复于 2017-2-4]
切记:充分、必要的沟通,非常重要!
4楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?pmpsky


职务 无
军衔 无军衔
来自 北京市
发帖 2篇
注册 2017-2-4
PM币 4
经验 7点

Re:令我头疼的项目 [回复于 2017-2-5]
老板c支持,充分沟通
5楼 美女约,不在线,有人找我吗?nwamtf99


职务 无
军衔 三等兵
来自 上海市
发帖 4篇
注册 2017-2-5
PM币 34
经验 11点

Re:令我头疼的项目 [回复于 2017-3-27]
沟通要彻底、充分。
6楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?handsomedtl


职务 无
军衔 无军衔
来自 天津市
发帖 2篇
注册 2017-3-27
PM币 22
经验 7点

Re:令我头疼的项目 [回复于 2017-3-27]
值得认真学习,学习,,,,,
7楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?46737090


职务 无
军衔 三等兵
来自 广东省
发帖 8篇
注册 2017-3-27
PM币 24
经验 25点

Re:令我头疼的项目 [回复于 2017-3-28]
沟通管理很重要
8楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?xiejianxun024


职务 无
军衔 一等兵
来自 辽宁省
发帖 55篇
注册 2017-1-18
PM币 79
经验 118点

共2页  97 [ 第1页 第2页 ] 8:
  
!  您尚未登录,不能回复主题。    现在 登录  注册
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
建设运营:共创时网络
版权所有 京ICP证070584号 BBS业务许可2007第353号