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发展中国工程项目管理信息化的探讨

作者:王昊   提交人:[王昊]   属性:提交人转载   发布时间:2004-8-3   点击:13657   【收藏本文
摘 要 工程项目管理的信息化是实现建筑业现代化的重要途径,本文简单回顾了中国工程项目管理信息化的进程,着重分析了影响信息化进程的诸多因素并就如何改进和加快中国的工程项目管理信息发展化作出了讨论。

关键词 工程项目管理 信息化 流程 计划 控制 项目结构分解

项目经理博客
中国的建筑行业,正处在从传统建筑业向现代化建筑业转型的关键时期。21世纪信息时代的来临,给这个古老的行业注入了新的活力。就目前状况而言,国内与国外,都把实现工程项目的科学管理作为改革建筑产业、降低工程运做成本、提高行业工作效率的主要突破口,而信息化则是实现科学管理的重要途径。工程项目管理信息化已经在中国发展多年了,到底给中国的建筑业带来多少实惠?在发展中还存在着哪些问题?应如何看待并解决在这些问题?都是我们值得思考的事情。

1 中国工程项目管理信息化的现状:

1.1 中国建筑行业的现状:

就目前世界状况而言,特别是在亚、非、拉等广大的土地上,建筑行业还远远没有达到现代化的生产标准,这些地区建筑业的情况可以用以下的语言进行描述:
大量的人力、劳动力的投入,很少机械化的应用,很多材料甚至是稀有材料浪费严重,重复建设和不良建设增多,建筑行业普遍利润低下…… 特别是在发展中国家,这种状况犹为普遍,或者更直接地说,建筑业的非现代化是导致工程项目管理不能信息化的重要原因。因为人员众多,机构繁复,场面宏大使得工程管理被层层分割,这就衍生了大量重复的、无效的信息,从而导致了管理费用的大幅度上涨而工程质量却不能得到保证,那些主要的人们却把大量更多的精力放在了搜集信息、整理报表和清点帐目上。项目管理者联盟
在中国呢?中国建筑业的状况如何:

1.1.1 人力资源状况:项目经理圈子
中国建筑业就业人员的总体素质差,施工队伍庞大,2001年全国建筑业从业人员为3552万人。这其中大多是低素质的施工人员,很少的是高层次的技术管理人员和技术工人。如果分析一下建筑业人力资源结构,可以看到,管理人员、技术人员、施工工人构成了金字塔型结构,在这个结构中,塔基是2500多万的施工工人,其中高级技师仅占0.3%,技师不足1%。80%是农民工,而且绝大多数仅有初中及初中以下文化程度,缺乏基本的操作技能和安全生产知识,未经培训就上岗的现象普遍存在。这也就是工程质量和安全事故频发的主要原因所在。正因为从业人员的素质不高,推行信息化管理就显得尤其困难,不但需要全体从业人员从思想上接受现代的管理方式,还要他们掌握一定的信息技术,成为信息管理企业的主人。所以,要想在整个行业推广项目管理的信息化,人才的培养和培训是很关键的问题,为满足对项目管理专业人员的需求,中国建设部已培训了三个级别共500多万项目管理人员。一级项目管理人员人数已达100万。PMI已在中国认证了8000多PMP,AIPM也开始启动在中国的认证程序。可以说,随着中国项目管理专业人才的不断增多,工程项目管理的信息化也一定能够更快更好地发展。

1.1.2 经济效率状况:
目前中国建筑业每年完成约1.5万亿元的工程量,堪称世界之最。但其建筑施工企业赢利情况不佳,资本金利润尚不到日本建筑公司的1/2;其次我国建筑企业的国际市场占有份额不到2%,与我国建筑业的发展不相称;三是工程建设过程中由于超预算、设计施工质量低下造成的返工、工期拖延、管理不当等带来的损失与浪费惊人。2003年,中国社会的固定资产投资总额已超过5万亿元,其中由土木工程和建筑业完成的约占60~65%。据英国有关统计,建筑业如果实现现代化可减少其成本高达30%,即使按10%计算,我国建筑业现代化可减少成本30%,每年的成本节约额也将达到1500亿元以上;其次,在未来几十年,我国每年至少要花费6000亿元用于建筑的维护维修。据日本的有关统计,作为建筑业现代化重要组成部分的建筑结构优化设计系统和建筑项目信息管理系统,可以使这一数值降低20%以上,即使按10%计算,我国既有建筑每年的维护维修费用可节省600亿元以上。项目管理者联盟
由此可见,广泛地推广和实施建筑项目管理信息化可以大大降低建筑费用,提高劳动效率并有利于有效能源和资金的浪费。

1.1.3 技术设备状况:项目经理博客
中国建筑业在新材料、新技术、新设备的应用方面与发达国家相比也落后一截。1992年底,中国国有建筑施工企业技术装备率为3618元/人,而德国在1988年就已达到了11236美元,相等于我国的20多倍,西方国家建筑机械设备使用年限一般为5年,我国为15年。工业发达国家企业人员素质的构成明显高于我国,特别是集团型承包公司智力密集的程度更为显著。日本竹中工务店仅建筑、土木工程机械工程、电子工程方面的专业技术人员就占从业人员的62.5%。而我国最大的集团型承包公司的工程技术和管理人员仅占15%。

以上这些状况表明,要在中国建筑行业实现工程管理的信息化,一定要结合中国建筑业的发展状况,结合中国建筑业的传统特色,结合中国建筑业的行业模式。

1.2 中国建筑工程项目管理的现状:

什么是项目管理,这是一个首先要明确的问题。美国项目管理学会(PMI)的项目管理知识体系(Project Management Body of Knowledge, PMBOK)把项目管理划分为9个知识领域,即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。把它应用到建筑工程项目管理上比较重要的四个领域分别是:转自项目管理者联盟
范围管理:启动、范围计划、范围界定、范围核实、范围变化控制项目管理者联盟
时间管理:活动定义、活动顺序、活动时间的估计、项目进度编制、项目项目管理者联盟
的进度控制。 项目管理者联盟
成本管理:制订资源计划、成本估计、成本预算、成本控制club.mypm.net
质量管理:国际标准化组织在ISO 9000

中国的现代项目管理起源于二十世纪八十年代,作为现代管理科学的一个要分支学科“工程项目管理”,1982年引进到我国,1988年在全国进行应用试点,1993年正式推广,至今已经10多年了,随着中国改革开放政策的深化,项目管理迅速发展,并被业主和承包商广泛接受。约有一百多世界著名的工程公司和项目管理公司相继进人中国市场,其中许多公司是重要项目PMC、EPC承包商。 项目管理者联盟
中国现在主要的项目管理方式如下:

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● 业主组建PMT进行项目宏观管理。项目管理者联盟
● 业主邀请PMC进行项目管理。项目管理者联盟
● 承包商聘请专业项目管理机构以赢得投际、进行项目管理和实现项目利益最大化。项目管理者联盟
● 对于几百万人民币的项目,由于项目管理知识所限,资金不充裕,业主自己担当项 项目管理者联盟
目管理者角色。项目管理者联盟
● 一些政府投资的项目,即使是大项目,仍然由政府官员而不是专业人员管理。项目管理者联盟
项目经理圈子
目前我国的工程项目管理模式和思想处在一个“混交地带”。一方面随着对外开放,我国传统的工程项目管理模式或管理思想受到了国外工程项目管理模式的冲击,特别是在涉外工程或在双方工程项目建设的合作中;另一方面,国内仍然停留在传统的工程项目模式上,由于我国仍沿用传统的工程项目管理模式,企业中的计划管理部门,材料部门和财务部门之间都是互为独立的职能部门,都有着各自一套独立的核算体系和工作方法,在短时间内很难达到三者的统一,为了全面推行和实施“进度、资源、成本”的综合管理,传统的工程项目管理模式已经不能适应新形式下工程管理和决策的需要。如何尽快实现新旧机制的转变,寻求与新形势相适应的工程项目管理模式,已成为一种共识和必然。

1.3 中国项目管理的前景

项目管理者联盟
中国期望在本世纪初的二十多年里全面实现小康,在本世纪中期把我国建设成为繁荣、富强、民主和文明的现代化国家,这是迅速发展工程建设大好时机。可持续发展是中国21世纪的共同理念和基本国策,是取得经济良性发展的保证。经过改革开放,中国社会主义经济取得了持续、高速、健康发展,显示出勃勃生机。投资、消费和出口需求高速增长以及人们对住房、汽车、教育、健康、信息等消费的不断增长是中国经济发展新动力。中国国民经济表明经济发展速度、数量和质量、经济结构和效率十分协调。全球都关注着中国伴随经济快速增长和大规模现代化建设而出现的巨大市场。今年,中国经济增长率预计为7%,固定投资增长率为12%(远高于美国环球观察公司今年对全球55个建设投资市场的预测),总计达4万亿人民币,这些数字背后蕴藏着项目管理、PMC和EPC的巨大市场需求。

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而且中国的投资环境良好,是吸收外资最多的国家之一。长期以来,中国外资、合资、国资、民资和国际贷款建设项目一直很多。正在进行的重大基础工程有西部大开发、西气东输、西电东送、南水北调、青藏铁路、北京奥林匹克运动会、上海世博会、上海交通运输建设、生物环境保护、城乡电网改造、东北工业结构调整和技术改造,其中蕴涵巨大的项目管理市场商机;而且通过竞标,越来越多的中国和外国工程公司、项目管理公司应用工程科学、和信息科学为理论指导,使用价值理论、信息集成技术、矩阵管理机构等高度专业、科学和市场化的方法动态管理和有效控制项目全过程,包括进度管理、成本管理、范围管理、质量管理、资源管理、沟通管理、合同管理、风险管理、HSE管理等。这些管理在项目执行过程中很受欢迎,提供专业服务的咨询公司、工程公司和项目管理公司更有可能赢得业主的信任,并获得更大的市场份额。

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1.4 中国工程项目管理信息化的现状:bbs.mypm.net
历经二十多年的实践和探索,中国工程建设逐步建立了一整套既与国际接轨,又符合中国国情的工程建设管理体系。但另一方面,应用信息化技术对工程项目进行主动和有效管理的水平仍然很低,不能保障项目建设的规范推进和项目过程中资料的有效收集与分析。工程项目的运营维护和科学化管理与国外相比均有很大的差距。

项目经理博客
通用MIS软件中的问题 近几年来,我国的许多企业开始引进项目管理方法,进行业务流程的再造,建立项目管理系统。国内许多大型企业的大型或者特大型项目在这方面投入很大,但能够有效运行的并不多。随着企业信息化进程的快速推进,企业在信息化的过程中投入了大量的资源,结果却不是那么令人满意。除了CAD等基础技术的应用取得了不错的成果之外,现阶段企业信息化涉及到管理信息化层面就没有这么幸运了,听得最多的就是那些悲哀的论调,什么“ERP的实施成功率不到10%”,“洋ERP水土不合”,甚至有“ERP实施成功率为零”的观点,据ERP专家和企业内部人员的一些观点,很有 “打肿脸充胖子”之嫌。信息化样板工程很大一部分成了面子工程。比如,我国某大型建设项目投资近千万美元与国外某项目管理公司合作开发了一个基于网络平台的建设项目管理系统,系统的功能是先进的、完备的,但目前仅有约20%的单个功能获得使用,并没有在整体上提高项目管理水平。

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即便是一些搞得比较好的工程项目,也或多或少地存在一些问题,如项目可行性论证不充分;用户需求不全面、不准确;用户要求一变再变、工程进度一拖再拖;甲乙双方的合同书条文不规范,缺乏可执行性,或存在二义性;出现争执时,双方各执一词、争执不下;缺少对设备监理、对系统的评测验收;工程结束后,承包方没有提交与工程有关的文档资料,严重影响了工程的连续性、继承性、可扩展性;工程长时间不能投入正常运行、工程款一再拖欠,承包方也迟迟拿不到工程款,等等。

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上述问题在我国许多企业和项目中之所以存在,一方面是因为管理体制、组织行为方面的障碍;另一方面则源于MIS软件的盲目选型以及软件本身的集成度不高。具体到大多数项目管理软件而言,目前最突出的问题就是软件系统集成度和推广应用深度不够,具体体现在以下几个方面:

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● 信息资源管理基础标准体系尚未形成,信息共享不佳,存在“信息孤岛”现象。公共基础数据编码的不一致,导致数据的不一致性,数据质量难以有效控制,数据共享和关联程度不够。 项目管理者联盟
● 业主与承包商的数据不连续、不集中,施工、监理、项目部数据独立,各部门的信息传送成本较高。 项目管理者联盟
● 数据库的准确性和完整性仍需要持续落实。 项目管理者联盟
● 工程数据库向生产移交的内容和方式难以落实。 项目管理者联盟
● 推广应用力度不够;软件进一步改进的工作量超出当前信息技术力量所能承受的范围。

2 解决工程项目管理信息化问题的主要途径:

2.1 确认工程项目管理中的信息分布:项目管理者联盟
工程项目管理是一个庞大的信息体系,它应该集成工程建设中所有的信息,包括业主、承包商以及监理部门;包括项目组织、计划、财务、资源、控制等体系,包括建设工程设计、施工、竣工验收等各阶段;包括地基基础、主体工程、装饰装修工程等工程进展各分项等。所有这些信息的发生,往往都不是独立而是彼此联系的,一个信息经常要涉及数个部门,横跨多个进展阶段,也正因为如此,工程管理信息系统就需要对每个信息的发生和经过有较为明确的定义和梳理,就需要整合信息流量从而化零为整地处理信息。

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实践中发现,由于建设工程的复杂性和多变性,给信息定义和归类带来了很大的困难,特别有些信息还需要在业主、承包商和监理方中周转,这就不容易通过很简单的方式把所有的信息反映到一个平台中去,也不容易找到一个统一的标准去衡量各种信息的效用。中国工程项目管理的现实反映出了这样共同的问题:怎样才能将业主、设计、监理、施工单位的各种信息统一起来,形成对工程质量、成本、进度、施工合同及物资设备采购的适时监控,成一个迫在眉睫的问题。而所有的这些问题之中最根本也是最基础的就是首先要对工程项目管理中所发生的各种信息有一个分类清楚的确认。

Martin Barnes在2002年3月11日的香港“项目管理全球论坛”上提出了“工程项目管理革命将在哪里出现?”,的问题。他认为在20世纪后期,项目管理已从盈亏临界点的变化轨道分析人手,扩展到了成本控制与质量控制,这一时期的项目管理已成为包含内容越来越多的一门科学。

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我们仔细考察工程项目管理过程,不难发现一个大型复杂的工程项目的管理实际上就是利用能够控制的资源(人力、器具、材料、资金、工期)在一定的条件下对一个既定目标(进度、质量、费用)进行科学的计划和以更多的定量数据做深入动态分析,对于工程实施有效地调整控制,以尽可能小的投入,获得最大的效益。也就是计划和控制。其中,工程项目计划工作在现代工程项目管理中占有最重要的地位,是整个项目管理的龙头。由于工程的其他管理工作都是围绕着如何实现工程总进度计划所制定的目标而展开的。所以项目计划的编制在工程项目的招投标阶段以及中标授标之后的合同条件都要求承包商编制切实可行的“细化的施工进度计划”对工程进行详细的剖析。同时还要在千头万绪的任务中找出关键要紧的任务(关键线路)以及对任务做出合理的工期、人力、物力、工器具等资源的安排。因此,是否有一个全面、优质的进度计划成为规范信息流程的主要,也几乎成了工程项目成功的关键。而且计划的制定也给了工程进度一个可比的参数,各种信息都在反馈着实际与计划的比较,通过这种对比来控制工程应该是工程管理最行之有效的方法了。再次,工程项目结构分解(WBS)也是影响信息分布相当重要的因素,一个工程,到底能分解成多少个子项,每一个子项又都是什么样子的,不同工程之间千差万别,但有一点是始终不变的,就是只要确定了工程的结构分解,它的信息流程也随之确定下来了,在哪里分解,到哪里汇总,每一个阶段有什么样的,能反映出哪些效用的信息也都相对固定了,这就大大方便了对于这些信息的分类和管理,也自然而然地提高了系统对于信息处理的效率。

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从承包商的角度,工程项目管理信息化的实施,可减少竣工资料编制的工作量,积累项目过程数据,建立以成本管理为核心的集成化项目管理体系,促进企业从粗放式管理转变为集约化管理。虽然不同的项目管理实施模式,业主、监理、承包商的责权利关系有不同的定位,项目组织结构也有所不同,但从工程项目管理的全过程业务来看,其整体框架和工作内容是一致的。因此,站在工程项目全过程管理和项目管理知识体系的角度,分析过程中主要工程的计划和控制,并整合、抽象出工程项目管理的整体业务模型,是成功实施工程项目管理信息化的关键。

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那么,究竟如何利用这些分布的信息对工程进行控制呢?图1.1就说明了这个问题。

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项目管理者联盟文章

如图1.1所示,是一个建筑项目工程管理信息集成平台,这个平台以工程项目结构分解(WBS)为基础,横纵坐标分成两大模块,X轴表示项目管理职能分解,分成项目组织、项目计划、项目财务、项目资源、项目控制五大职能,每一个职能都包含若干功能模块,这一部分的信息主要反映给业主,由业主通过职能部门所反应的信息对整个工程情况进行控制;Y轴表示建筑工程阶段分解,它的第一层是单项工程,分成地基与基础、结构工程、设备安装、装饰装修、环境工程与其它项目,往下还会不断细分为分部工程和分项工程,而且这些项目很可能不是一个承包商所负责的,它主要是承包方和监理方的信息集成。两条坐标线组成的坐标系是工程管理的信息集成点:根据工程进度和成本反映出的与项目计划的差别对工程进行控制。事实表明,工程中业主、承包方与监理方这三方所有的信息都可以汇总到工程这个体系中来,业主根据工程计划执行情况的反馈(主要是纵坐标承包方和监理方的信息反馈)通过职能部门对工程项目做出控制,而且能够在全面了解工程进展各个方面的情况下,对其做出反应。这就最大程度地利用了信息集成的好处,也大大减少了原来要在三方之间反复流转的信息量。每一方通过权限设置的不同,有选择地掌握信息,处理信息,相互兼顾,统筹全局,是工程管理中很有必要的做法。

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需要指出的一点,这里的进度控制,主要是通过实际完成的工程量和完成时间与计划工程量和时间进度的对比做出判断的;这里的成本控制主要是通过实际的费用开支和工程预算进行对比得出的。而且在工程的进展过程中,处于纵轴的分部分项工程里的信息总会和处于横轴的职能部门的信息有一个交汇点,也就是共享的信息资源。比如说施工方所提供的工程质量检查会和监理方提供的质量验收以及业主的质量标准统一起来,承包商所发生的每一点资金流动都会在业主的财务流程体系里得到体现,而物资与材料的到货、检验、入库、使用等一系列的情况都要三方彼此协调起来,因此,这个平台最大程度地整合了这些信息,并且使这些信息的效用在三方中一一对应。项目管理者联盟
下面对一些具体信息流程做一些定义以便更好地说明确认信息分布对工程管理的作用。

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工程进度信息管理:根据一个工程的工程量、工作分解结构和技术质量标准制定出进度计划(横道图或网络图),要具体到每个活动过程的顺序、其开始结束时间、其最长最短持续时间,并找出关键工作和关键线路。有了这个计划,就可以用每天或每周的进度报表(主要是已完工程量和已完成工作天数)与计划的进度进行对比,从而找出拖工或误工的原因,通过计划的调整或施工组织管理的调整对项目进展情况做出控制。(如图1.2)

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工程成本信息管理:根据一个项目的工作分解结构,从最小的一个分项工程算起,计算工程量和工程造价,然后一个一个累加起来组成上一级工程的量和价,如果是发包与承包的关系可以各自做费用计算,同时根据资源需求量并结合掌握的市场情况,计算原料、机械台班、人工劳动力的用量和费用,再加上不同级别分部分项工程的管理费用计算出项目的计划成本。得出的结果再与实际发生的工程费用做比较,就可以第一时间地掌握工程的财务状况。

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工程物资设备信息管理:工程物资设备管理算是比较麻烦的了,但依然可以通过信息来加以管理。不过首先需要知道的是根据建设进度计划,制定出物资采购计划表,这里面要包含什么时间开始采购,提前期是多少,最晚什么时候到货。因为要考虑有限的库存问题,所以一定要安排好大型物资设备的流水采购,这就需要知道详细到每一个建设流程的施工工艺是怎样的,知道这个工艺的持续时间,从而保证物资采购的不间断进行。当然还要考虑市场的供应情况,一些特殊事情的发生等。这其中要涉及计划,资源、财务等诸多职能部门、和几乎所有的建设阶段。service.mypm.net
工程质量信息管理:工程质量主要依靠实际质量和计划中质量要求标准以及合同里的有关规定来保证。其中就包含着业主、承包方和监理方之间的信息流转。

2.2 工程项目管理信息化的表现形式:项目管理者联盟
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目前世界上通用的工程项目管理表现形式还主要是工程项目管理信息系统。在介绍它之前先让我们看看国际上这种软件系统的情况。目前国际上流行的工程项目管理软件较为著名并较为优秀的有美国Primavera Systems,Ins的P3和软件大王Micro-soft开发的小型项目管理软件。项目管理培训
由于管理软件实现了广义的网络技术,所以国际上工程管理软件通用的思路是:项目管理者根据跟踪提供的信息,对比原计划(或既定目标),找出偏差、分析原因、研究纠偏对策、实施纠偏措施。软件不但考虑时间问题还根据资源和费用进行分析求得一个时间段,资源耗费少,费用低的计划方案,并通过软件进行网络计划的优化,也就是利用时差不断改善网络计划的最初方案使之获得最佳工期、最低费用和对资源的最有效利用。软件有对工程数据与作业活动的强大过滤功能,将现行计划执行情况与目标计划进行数据库比较,然后再将滞后于目标计划的所有工作活动过滤出来,进行单独的追赶或特别跟踪。对于发现工期滞后的工作项目及时地采取补救措施,制定相应的追赶计划。对于现行超前与目标计划的工作可有意识地放慢部分超前工程项目的施工速度来降低工程成本或使总体计划更趋于合理。现代工程项目的实施已朝着“全面详细计划,严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比”的模式进行。并且现代化的工程项目管理要重视计划水平,树立起按计划执行的严肃性,使参与工程项目的业主、监理、施工单位、承包商按照统一的进度控制目标,并为完成这一目标的各种要求做出各自的努力。

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