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华为研发项目管理厉害在哪里

作者:佚名   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人转载   发布时间:2017-1-22   点击:2302   【收藏本文

  提及研发项目管理,认知度最高和接受度最高的一定是IPD;提到IPD,一定绕不开华为。不知道从什么时候开始,国内各行各业的企业都在向华为学习研发项目管理,那么华为的IPD研发项目管理究竟有哪些厉害之处呢,且让小编给你一一解读:club.mypm.net

  基于流程的产品开发项目管理PgMp.mypm.net

  产品研发项目是企业最常见的一种项目方式,华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好,华为公司建立了结构化的产品开发流程,也就是大家都熟知的以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。bbs.mypm.net

  华为公司提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导。华为公司的产品开发流程分为6个阶段,分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。项目管理者联盟

  当年IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程,和之前华为公司产品开发模式相比,其中一项比较大的差别是:概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长,更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定,以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定,后来华为公司经过几个PDT项目的验证,反而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前,由于概念阶段和计划阶段时间短,产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段,导致开发和验证阶段周期加长,反而导致整个项目开发周期加长。PgMp.mypm.net

  因此,华为公司的产品研发项目,是基于产品开发流程的项目管理,LPDT带领项目团队成员实施产品开发,要接照公司定义的流程来完成项目目标。项目管理论坛

  对产品开发项目实施端到端的管理club.mypm.net

  “端到端”这个专业术语,是IBM的咨询顾问引入华为的。在华为,是非常常见的——它提示大家在做产品开发项目时,要从市场中来,最终通过项目活动满足市场需求。就是说,产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作,而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标,保证市场的需求。项目管理者联盟

  为了完成最终的产品开发目标,需要市场人员的参与(提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施等)、销售部门参与(销售预测及销售渠道建立等)、注册部门参与(注册方案制定及实施)、技术部门参与(产品技术实现及目标成本达成等)、制造部门参与(产品试制及生产测试设备开发等)等等,只有各个部门参与了,才是完成了产品开发的任务。为了完成产品开发项目“端到端”目标,华为的产品开发项目团队成员是跨职能部门组建的,项目经理就是这个团队的领导。项目管理者联盟文章

  建立跨部门的项目管理模式项目管理者联盟文章

  在引入IBM咨询之前,华为公司采用的是职能式的产品开发模式,将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系,没有明确的产品开发项目经理,或者最多指定一个协调人,由于项目成员沟通不顺畅,产品开发周期和竞争对手相比较长,因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。www.mypm.net

  IBM公司在给华为在IPD咨询项目的过程中,为华为公司建立了许多跨部门的业务团队,如产品组合管理团队(PMT)、集成技术管理团队(ITMT)等,其中产品开发团队(PDT)是最典型的,团队成员分为核心组和外围组,分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门,他们在LPDT(产品开发项目领导)的带领下,共同完成由IPMT(集成组合管理团队)下达的产品开发目标。项目管理者联盟

  现在华为公司产品开发项目团队是采用重度矩阵式的管理模式,由LPDT和部门经理共同协商确定PDT成员,PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发项目目标,职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人,也就是说,在引入IPD后,职能部门经理的职责更多关注培养部门的能力,包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。项目管理者联盟文章

  在矩阵管理模式下,LPDT对团队成员具有考核的权利,在考核周期,各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处,由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。项目管理者联盟

  将研发项目按不同业务类型进行分类管理项目管理者联盟

  华为公司一直非常重视研发,每年都会将上年度销售收入的10%投入到本年度的研发中。华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类,各类型研发项目的特点见下表:training.mypm.net

项目管理者联盟

  之所以将研发项目分类,也是为了考核的需要,针对预研项目而言,由于预研项目风险大、结果难以预知,因此对进度、结果考核的权重要小一些,而对开发项目而言,由于进度、结果可以预知,质量可以控制,因此针对开发项目,进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外,不同类型的项目对人力资源要求不同,对预研项目,技术倾向明显,往往是技术水平高的人进行预研工作,而开发人员往往工程化倾向明显,华为公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。training.mypm.net

  依靠过程审计保证项目过程项目管理者联盟

  在华为有专门部门组织公司的流程建设与优化,建立的重大流程包括产品规划流程(又称为市场管理流程)、产品开发流程、集成供应链流程、需求管理流程等,每个流程都对应一个业务团队(或称项目团队)。流程管理部门有专门人员对流程建设、优化负责。www.mypm.net

  为保证流程体系能有效执行,华为公司引入过程审计的概念,由PQA(产品质量保证)承担过程审计的任务。在每个产品开发项目启动阶段,公司质量部会为项目指定一个PQA,PQA定位于项目中的流程专家。流程专家作为项目的过程引导者,培训项目团队熟悉流程和管理制度;作为过程组织者,组织技术评审,包括选择评审专家、撰写评审报告;独立于项目团队之外,负责过程审计,以审计项目团队成员是否按照公司规定的流程实施项目。研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计,以保证流程得到有效执行。项目管理者联盟

  大力培养项目经理项目管理者联盟文章

  IPD咨询引入后,华为公司发现产品开发项目有两个角色的人员最为欠缺,一个是项目经理,另一个是系统工程师。华为公司为培养项目经理,专门成立了项目管理能力建设组,制定了培养规划,并对项目经理的资格条件进行了规定。转自项目管理者联盟

  华为公司在项目管理建设愿景中明确表示:以不断提升公司的项目管理能力、各业务领域多项目管理能力为龙头,牵引项目经理不断提升个人的项目管理能力,促进公司各业务领域持续提高项目成功率、不断满足客户需求。bbs.mypm.net

  华为公司不仅通过和外部合作,建立一致的项目经理项目管理能力标准、培训课程与平台、认证程序与平台,还定期组织项目经理认证,从知识、技能、行为和素质四个方面进行认证项目经理的胜任力,并对项目经理认证规定了五个等级。talent.mypm.net


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