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案例分析:一个项目范围管理失败的案列

作者:项目管理者联盟   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人原创   发布时间:2016-11-12   点击:688   【收藏本文

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    项目管理者联盟是国内最大的项目管理人员会员机构与互动平台。项目管理者联盟“项目案例”栏目由项目管理专家及企业项目管理精英针对典型案例进行评析,分享项目管理实践与价值。

  如各位项目管理专家及企业项目管理精英有经典案例与大家分享,可直接发邮件至项目管理者联盟编辑部,或电话与我们联系!联系方式:刘女士 liuzhe@mypm.net,13520734125项目管理者联盟

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项目管理者联盟文章

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  【案例正文】项目管理者联盟

  了解到这样的实际案例,这是一个软件开发的项目,整个项目已经进行了5年之后项目何时结束还是处于不明确的状态,因为用户不断有新的需求出来,项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞,没完没了地往下做,项目成员“肥的拖瘦,瘦的拖死”,实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。项目管理者联盟

  项目范围管理启动阶段club.mypm.net

  这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围,在范围没有明确界定的情况下,又没有一套完善的变更控制管理流程,任由用户怎么说,就怎么做,也就是说一开始游戏规则没有定好,从而导致整个项目成了一个烂摊子。项目管理者联盟

  会员分析:项目管理者联盟

  分析1:感觉您需要的是对项目管理框架重新定义项目管理者联盟

  需要重新定义这个项目的管理框架,也就是这个项目的项目生命周期阶段需要重新定义,并写入项目章程。推荐考虑采用迭代或适应性项目生命周期管理框架,对每一次迭代和增量更新定义明确的范围。建议有时间学习一下敏捷管理,或许会为解决困扰您的问题,提供一个思路。项目管理者联盟

  分析2:管理失败的案例应该自省项目管理者联盟

  因为项目本来就是可遇不可求,不是说什么时候都会有,我个人认为项目管理其实就是人的管理,对每个人的工作管理到位,掌控好他们各自的进度,就能掌握好项目的管理。项目管理者联盟

  分析3:范围管理是项目目标实现的基础项目管理者联盟

  首先有几个问题需要明确:项目管理者联盟

  1)项目拖了5年,肯定是超过合同期了的。这个变更有没有对其原因进行相关的记录和审批程序?责任谁负有没有明确?项目经理圈子

  2)如果客户一直不明白自己的需求具体是什么(一直有新的需求可以认为他们的需求不明确),是否可以协商项目分期,规定一个时间期限专门用来收集记录需求、分析需求,并对需求进行评审,在此期间,邀请一些业内有名的专家对需求进行评审。在需求收集阶段,客户可以任意提需求,过了这个阶段,再提的需求需要走需求变更程序,分析变更后的需求对项目影响大的需要另外签订合同。项目管理者联盟

  这样做的好处包括:控制范围,规范项目过程管理,避免项目进入无限制的死循环中。当然,执行这样一个过程需要项目经理和相关负责人强势一些,不要被客户牵着鼻子。与客户说明这样做的好处也是促进相互理解的一个佳策。项目管理者联盟

  分析4:这是一个范围管理的典型失败案例项目管理者联盟

  所写内容仅代表个人观点。这种情况常见于甲方有钱强势,乙方需要甲方这样的客户,原因可能有很多,其中一方面可能是由于行业特殊性考虑,甲方这样的大客户难寻,乙方一旦中标会各种方法满足甲方要求。项目开发上线在合同期内,上线后的优化、修补工作也一直在做,不做就不给验收,就拿不到钱。对于两个公司来说,甲方出了钱可以一直有个贴身助理,与时俱进实现各种需求、修复各种BUG、需求变更多频繁、只要给钱,乙方就愿意干。对于乙方公司来说,不管项目持续几年,甲方会持续给钱。把甲方服务好了就会有稳定收入,就不会缺参与项目的人员。即使某些人愿意参与项目一阵子,但是总是会有其他人员陆续加入项目。乙方公司认为相较公司是否有持续收入来源来说,其他原因,比如项目人员是否稳定、项目需求变更是否频繁都不是事。这种情况是有很多历史因素造成的,想要改变的话只能从源头上突破。如果客观情况不能有所改变,可以在合适时间下,如签订下一期合同时,乙方提议将当前一直在做的项目结项,后期每年签订维护合同。如果甲方不满足于当前这一期系统,希望做大规模的调整优化,则乙方建议签订第二期实施合同,项目也自然成为另外一个项目,需求调研等工作都重新开始做,并且从头开始严格把控需求变更,严格按照上线时间要求进行上线。上线后针对系统的工作,建立系统维护项目。项目管理论坛


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