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项目管理书籍连载——《解读CMMI》(26)—组织过程焦点

作者:高国伟   提交人:ggwemail[高国伟]   属性:提交人原创   发布时间:2016-11-9   点击:527   【收藏本文

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  项目管理者联盟是国内最大的项目管理人员会员机构与互动平台。项目管理者联盟“项目文库”栏目囊括了项目管理五个阶段、十个知识领域的相关文章,是广大项目管理爱好者学习的知识宝库,欢迎大家投稿。

  如各位项目管理专家及项目管理精英有原创经典文章与大家分享,可直接发邮件至项目管理者联盟编辑部,或电话与我们联系!联系方式:刘女士 liuzhe@mypm.net,13520734125

  第十三 组织过程焦点

  这个过程域是讲解如何使用现有的组织过程资产库,进行组织过程改进。这个领域与下一个领域:组织过程定义应该是融合在一起进行讲解,因为组织过程定义 是讲解如何建立组织过程资产库的。我也曾纠结是将这两个域一起说明还是分开来进行讲解,最后为使大家更能对CMMI更加清晰理解,还是按照CMMI的架构进行,在最后还是以附录的型式找个案例来融合说明组织过程焦点和组织过程定义是如何相溶的。

  有个朋友在和我交流的时候也曾问我:既然组织过程焦点是使用组织资产库为什么反而在组织过程定义(说明如何定义组织资产库)之前呢?我个人认为组织过程焦点是使用现有过程资产库进行过程改进,这是它的最终目的。而达到这个目的之前先要找到过程需要改进的重点(焦点),而这也是建立组织资产库的基础,并且这两个域有时也会交替循环进行。

  组织过程包括:组织标准过程和根据实际情况由组织标准过程裁剪而定义的过程。组织过程资产可以用来建立、维护、执行和改善已定义的过程。

  组织过程资产的改善可能有不同的来源,包括:对组织过程的度量、执行过程时的心得体会、过程评鉴的结果、产品评价活动的结果,其他标杆过程的对比分析、以及组织中其他的一些建议。

  过程改善是组织的需要,是为达到组织目标而执行的。组织过程改善,应该有一些执行过程的人员参与。组织应长期提供过程改进活动的资源,以给与支持。

  为保证过程改进的工作有充分的管理和执行,就必须有计划组织过程改进计划。组织过程改进计划应包含:

  l 评鉴规划:包括评鉴的起始时间、评鉴的日程安排、评鉴范围、执行评鉴所需的资源、执行评鉴的模式方法及评鉴的支持工作等。

  l 过程执行规划:通常由评鉴中发现的问题导出,以评鉴发现的问题改进为目标,制定如何进行改善的文件。过程中的改善,在向组织推广前应先做小范围(如某个部门或是项目)试行。

  l 试用规划:规划在过程中的改善,应在向组织推广前先小范围(如某个部门或是项目)试行。

  l 推广规划:说明该组织何时以及如何推广改善。

  SG1:决定过程改善机会

  定期与在需要的时候,确定组织过程的优点、缺点以及改进机会。

  过程的改善分为时间出发和事件触发两种,时间触发一般一年一次到两次,可以从整体过程分析,有可能会完善组织过程框架。

  事件触发,一般来自于问题的分析与解决,对某个或某些领域进行改进。当然,有些严重的问题,解决以来也有可能会改进整体过程,甚至组织架构也会发生改变。

  对于过程改进的诊断可以与业界的标准和模型相比较,找到组织过程的优缺点和改善机会。也可以通过对组织和项目过程审查时发现的过程不适合的问题进行分析,从未找到改进的机会。而且过程改进必须与组织的目标相一致,以实现组织的需要。

  如何判定或执行过程改进与组织目标相一致,有不同的方法论支撑。比如:平衡计分卡就是一个不错的模型。它将一个组织的战略目标分解成财务、客户、内部过程、学习成长四个维度层层分解、分析。其中内部过程这个维度可以指导我们组织过程改进的重点在哪里。

  SP1.1建立组织过程流程需要

  建立并维护组织过程需要及目标的说明。

  过程的建立与维护需要产品各生命周期的关键人员参与,过程改进组也需要有相应高效的过程相支撑。

  必须了解组织过程运作的范围。组织经营的目标、需要及限制决定组织流程的需要和目标。重要过程应考虑项目通常包括:财务、技术、品质、人力资源及市场等议题。

  组织过程的需要与目标,包含:

  l 过程特性

  l 过程绩效目标。如:用户数、活跃度、产品质量和上市时间等

  l 过程效果

  具体执行步骤:

  1、确定适用于组织过程的政策、标准和经营目标。

  2、检查相关的流程标准和模式,以建立最佳的执行方法。

  3、确定组织过程绩效目标。

  过程绩效目标应尽可能使用量化好度量的指标,如:

  l 产品研发周期

  l 缺陷遗留率

  l 生产率

  4、定义组织过程重要性。

  组织过程的重要特性,根据下列项目来决定:

  l 组织正在使用的过程

  l 组织所利用的过程和标准

  l 组织的客户要求执行的过程和标准

  过程特性,包括:

  l 过程的详细程度

  l 过程符号

  l 过程的各组成部分

  5、记录组织过程的需要与目标。

  6、必要时修订组织过程需要和目标。

  SP1.2 评价组织过程

  定期和在需要的时候,评价组合过程,以增强对于过程优缺点的了解。

  l 执行过程评价可以达到:

  l 确定应改善的过程

  l 核实过程改进进度和展现过程改善的效益

  l 满足供需双方的需求

  l 鼓励和支持了过程改进资源的投入

  我们应该在过程评价后根据发现的问题执行后续的改进活动,否则前期工作的成果可能就会逐渐消失。

  具体执行步骤:

  1、 取得高层管理人员对过程改进的支持。

  这里的支持是真正意义上的支持,而不是“某种意义”上的支持。

  高层不仅要提供过程评价的各种资源,还应对评价报告给与正确地响应。

  2、 定义过程评价的范围:

  可以针对整体组织或是某个项目的过程进行评价。

  确定过程评价的范围应包含以下内容:

  l 评价的组织定义。如:经营范围、地点。这个在评价中是会根据经营范围选取不同的过程域进行评价。根据不同的地点去抽查组织或项目的过程为评价内容等。

  l 确定过程评价方法和标准。

  根据经营范围、组织的战略目标和过程改进目标等选取不同的评价方法。如ISO、CMMI、6sigma、IPD以及向摩托罗拉这样的老牌企业自有的评价体系。当然在互联网盛行的今天,敏捷、精益等也是常用的模型。

  使用不同的评价方法可能对过程评价的耗时、人工、评价组的架构、使用方法和评价深度也不相同。

  l 制定过程评价的规划、时间安排和准备。

  l 执行过程评价。

  执行过程评价,需对过程进行检查,一般检查方法建议使用ISO方法。访谈、检查过程文档、检查组织或某些项目的产出物,发现不一致应深入调查,从而发现问题。

  l 记录和交付评价活动和调查报告。

  SP1.3 确定组织过程改进

  确定组织过程及过程资产的改善。

  具体步骤:

  1、 确定哪些过程可以改进哪些方面,可以通过如下工作的结果确定:

  l 对过程进行度量并分析的结果

  l 对过程进行检查的有效性和适应性的结果

  l 对过程裁剪的标准所积累的经验

  l 检查过程的所积累的经验

  l 访谈组织各级管理者、员工以及关键角色所提出的过程改进建议

  l 向组织高层管理者及领导者访谈所得的过程改进意见

  l 检查过程评价及其他流程相关的检查结果

  l 检查其他组织所得的经验、建议等

  2、 决定过程改进的优先级

  决定过程优先级的标准可以参考如下内容:

  l 考虑过程改进所要花费的成本及工作量。

  l 根据组织的战略目标,确定流程的重要程度,并根据其重要程度和预期改进效果进行决定。

  l 确定过程改进的风险、问题,并指出这些风险、问题解决的策略。

  l 确定并记录将要执行的过程改善。

  l 修订计划中的过程改进清单,以维护最新过程状态。

  总之,过程改进优先级的确定,首先要根据这些过程对组织战略的影响程度。其次要确定这些过程改进点的投入产出比要最大化。

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