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案例分析:项目中该如何协调平级人员

作者:项目管理者联盟   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人原创   发布时间:2016-11-6   点击:514   【收藏本文

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    项目管理者联盟是国内最大的项目管理人员会员机构与互动平台。项目管理者联盟“项目案例”栏目由项目管理专家及企业项目管理精英针对典型案例进行评析,分享项目管理实践与价值。项目经理圈子

  如各位项目管理专家及企业项目管理精英有经典案例与大家分享,可直接发邮件至项目管理者联盟编辑部,或电话与我们联系!联系方式:刘女士 liuzhe@mypm.net,13520734125

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  【案例正文】bbs.mypm.net

  我们启动一了一个一年左右的项目,项目规模大概在600w左右,项目是由我们是业务部的老大任职项目经理,下面配置4个小组:分别是需求分析组、开发一组、开发二组、开发三组;这四个小组负责项目组合中的5个子系统;我主要负责其中三个子系统和技术框架,本来想利用这个项目好好的磨练一下自己,但发现往往事宜愿为。项目管理者联盟

  本来以为部门经理任职项目经理,在办事的时候会事半功倍,结果并不是那样。第一点:部门经理事情太多,不能够全职投入到该项目中,因此出现了组长之间各自负责各自的情况;第二点:我们这里一个通过pmp的高级项目经理,刚刚来的时候觉得这个懂的挺多的,本想和他好好学习一下项目管理的知识,提高一下自己的管理水平,随着项目的进行和日常中的交流发现这个人真挺一般的,项目进行了半年多这个人基本和所有人都发生过冲突(甚至有2个人因为他离职1个调回公司)。但是这个当着我们老大的面确是很是表现和卖乖,让我看的都恶心。项目管理者联盟

  请大家大家说说遇到这样的人该如何相处?在项目中该如何协调平级人员?bbs.mypm.net

  会员分析:项目管理者联盟

  分析1:在其位谋其政项目管理者联盟

  国内很多项目的项目经理其实都是手里有好几个项目同时在做。如果公司对这方面有顶层设计,会对项目经理的选择与任命严格按照规定走,即通过正式会议进行项目经理任命授权,启动项目完成立项,制定项目计划,实施并监控项目,收尾项目。项目中的冲突很多事源自资源冲突,资源大致可分为人、机、料,项目经理负责资源的协调配置,其水平也往往体现在资源配置的水平上。你现在并不是项目经理,没有得到这个级别的赋权,自然是无法协调冲突。但是作为项目组成员,可以向项目经理提出合理建议,比如缺乏沟通,可以建议项目经理进行干系人分析,建立沟通管理计划和沟通渠道。但切记一定不要越权,不在其位不谋其政。项目经理博客

  分析2:做好自己项目管理者联盟

  其实很多时候都会遇到这种情况,但是也要看到其他人的长处,既然能但当这个职务说明是有他的能力或机遇。部门间的相处需要一个人去沟通,大家都不做最后都要被老板骂,所以有一个人要多付出一些,最后总会有所回报。项目经理博客

  分析3:千军易得,一将难求项目管理者联盟

  公司认可他,证明他还是有一定能耐的。能力不是万能的,但是在这种项目中也是缺一不可的。只要不影响项目的正常运转,不涉及到公司的利益,即使这个人的素质和人品都不咋的,也是没办法的事情。只能在项目完成后处理对他的不满了。不是每个人都是在一个新的环境就能够敞开心扉的与之交流。所以在工作中只能把重心转移给他,让能者多劳,这样行不行大家眼睛是雪亮的。项目管理者联盟

  分析4:多沟通才能充实自己项目管理者联盟

  有一句话说的很好:三人行,必有我师焉。不管任何人都有其自身的优点,因此我们与他人共事时要善于多交流,在交流的过程中多学习别人的长处少看别人的缺点,遇到问题要虚心接受别人的意见,这样才能不断充实自己并博取别人的好感,关系协调起来也就事半功倍。项目管理论坛

  分析5:理顺主线,分级管理,主动协调,及时反馈blog.mypm.net

  在项目管理中,项目经理先要要明确任务目标,做好分层级分解,划清职责,理清工作流程。在项目实施中,建立沟通平台和沟通机制,沟通要公开并留有记录痕迹,出现问题及时反馈。对名不副实的人,要划清界限,留下沟通记录,针对自己的本职任务,独立与上级沟通反馈。对其他部门负责人,主动沟通。项目管理者联盟

  分析6:满足需求,分工明确pmp.mypm.net


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主办单位:项目管理者联盟
时    间:2017-6-16
地    点:北京·
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