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案例分析:项目中该如何协调平级人员

作者:项目管理者联盟   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人原创   发布时间:2016-11-6   点击:366   【收藏本文

PgMp.mypm.net

  

 

    项目管理者联盟是国内最大的项目管理人员会员机构与互动平台。项目管理者联盟“项目案例”栏目由项目管理专家及企业项目管理精英针对典型案例进行评析,分享项目管理实践与价值。

  如各位项目管理专家及企业项目管理精英有经典案例与大家分享,可直接发邮件至项目管理者联盟编辑部,或电话与我们联系!联系方式:刘女士 liuzhe@mypm.net,13520734125

  【案例正文】

  我们启动一了一个一年左右的项目,项目规模大概在600w左右,项目是由我们是业务部的老大任职项目经理,下面配置4个小组:分别是需求分析组、开发一组、开发二组、开发三组;这四个小组负责项目组合中的5个子系统;我主要负责其中三个子系统和技术框架,本来想利用这个项目好好的磨练一下自己,但发现往往事宜愿为。

  本来以为部门经理任职项目经理,在办事的时候会事半功倍,结果并不是那样。第一点:部门经理事情太多,不能够全职投入到该项目中,因此出现了组长之间各自负责各自的情况;第二点:我们这里一个通过pmp的高级项目经理,刚刚来的时候觉得这个懂的挺多的,本想和他好好学习一下项目管理的知识,提高一下自己的管理水平,随着项目的进行和日常中的交流发现这个人真挺一般的,项目进行了半年多这个人基本和所有人都发生过冲突(甚至有2个人因为他离职1个调回公司)。但是这个当着我们老大的面确是很是表现和卖乖,让我看的都恶心。

  请大家大家说说遇到这样的人该如何相处?在项目中该如何协调平级人员?

  会员分析:

  分析1:在其位谋其政

  国内很多项目的项目经理其实都是手里有好几个项目同时在做。如果公司对这方面有顶层设计,会对项目经理的选择与任命严格按照规定走,即通过正式会议进行项目经理任命授权,启动项目完成立项,制定项目计划,实施并监控项目,收尾项目。项目中的冲突很多事源自资源冲突,资源大致可分为人、机、料,项目经理负责资源的协调配置,其水平也往往体现在资源配置的水平上。你现在并不是项目经理,没有得到这个级别的赋权,自然是无法协调冲突。但是作为项目组成员,可以向项目经理提出合理建议,比如缺乏沟通,可以建议项目经理进行干系人分析,建立沟通管理计划和沟通渠道。但切记一定不要越权,不在其位不谋其政。

  分析2:做好自己

  其实很多时候都会遇到这种情况,但是也要看到其他人的长处,既然能但当这个职务说明是有他的能力或机遇。部门间的相处需要一个人去沟通,大家都不做最后都要被老板骂,所以有一个人要多付出一些,最后总会有所回报。

  分析3:千军易得,一将难求

  公司认可他,证明他还是有一定能耐的。能力不是万能的,但是在这种项目中也是缺一不可的。只要不影响项目的正常运转,不涉及到公司的利益,即使这个人的素质和人品都不咋的,也是没办法的事情。只能在项目完成后处理对他的不满了。不是每个人都是在一个新的环境就能够敞开心扉的与之交流。所以在工作中只能把重心转移给他,让能者多劳,这样行不行大家眼睛是雪亮的。

  分析4:多沟通才能充实自己

  有一句话说的很好:三人行,必有我师焉。不管任何人都有其自身的优点,因此我们与他人共事时要善于多交流,在交流的过程中多学习别人的长处少看别人的缺点,遇到问题要虚心接受别人的意见,这样才能不断充实自己并博取别人的好感,关系协调起来也就事半功倍。

  分析5:理顺主线,分级管理,主动协调,及时反馈

  在项目管理中,项目经理先要要明确任务目标,做好分层级分解,划清职责,理清工作流程。在项目实施中,建立沟通平台和沟通机制,沟通要公开并留有记录痕迹,出现问题及时反馈。对名不副实的人,要划清界限,留下沟通记录,针对自己的本职任务,独立与上级沟通反馈。对其他部门负责人,主动沟通。

  分析6:满足需求,分工明确

  作为一个团队,尤其如果还是一个国际性的组织团队去执行国际项目会比你这个更难,人物五湖四海,就意味着大家的需求不同,这个首先沟通,了解彼此的需求,熟悉每个人的性格特点,让每个人在工作中得到最大的需求满足,这才不会团队矛盾深厚,也能更好的相处下去。

转自项目管理者联盟


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