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项目管理者联盟研究院高屹副院长案例点评之二十:客户高层“指手画脚”的棘手局面该怎样控制

作者:高屹   提交人:大酷[高屹]   属性:提交人原创   发布时间:2016-4-19   点击:746   【收藏本文

项目管理者联盟

  

 

    项目管理者联盟是国内最大的项目管理人员会员机构与互动平台。项目管理者联盟“项目案例”栏目由项目管理专家及企业项目管理精英针对典型案例进行评析,分享项目管理实践与价值。

  如各位项目管理专家及企业项目管理精英有经典案例与大家分享,可直接发邮件至项目管理者联盟编辑部,或电话与我们联系!联系方式:刘女士 liuzhe@mypm.net,13520734125

  案例

  A公司主营某类仪表及相关系统软件的开发与部署业务,多年来A公司一直为B公司提供硬件仪表设备,两家公司的一把手也保持着比较好的私人关系。为满足业务需要,2015年,B公司首次与A公司开展软件产品合作。A公司专门成立了驻场团队,并任命了项目经理,为B公司的一个业务部门提供专业软件的开发工作。因为需求不复杂,又是初次在软件领域进行合作,经双方领导协商确认,由A公司免费为B公司提供软件开发。

  该项目前期进展比较顺利,然而在执行到1/3的时候出现了一个插曲。这一天,项目组和B公司的部门负责人正在开例会,B公司的一把手闲来无事也出席了会议。没想这位大领导听完项目汇报后突然来了兴趣,会上提出了不少自己的要求。这还不算完,从这以后,这位大领导隔三差五就来参加项目会议,并且要求也越来越多,项目规模从最初确定的一个部门扩展到了几乎所有业务部门,工期也从半年延长到了3年!虽然经过项目经理的争取,B公司的大领导同意支付相关开发费用,从免费服务改成了正式的销售合同,但是因为大领导的直接插手,B公司那些原本应该配合项目的各个部门领导都不再说话了,与A公司的项目经理的关系也出现了微妙的变化。他们参与和支持项目的积极性明显降低了,有时在会上明明听出了大领导提出的一些要求有问题,也都不吱声,并且都原封不动的传递给项目经理,还都是一副“我有什么办法?”的样子。更让项目经理难受的是,B公司大领导经常把他叫到办公室单独了解项目情况。每到这时候,B公司相关部门的经理们都会用一种异样的眼光看着他,就像在看一个告密者!更让项目经理抓狂的是,自己团队成员的工作积极性也出现了问题,“什么时候能回去啊”、“每天到这儿上班光地铁就得多坐半个多小时”、“需求变来变去,有完没完啦”,诸如此类的抱怨开始不绝于耳。

  眼看着B公司大领导的要求越来越多,客户配合的力度却越来越弱,自己团队的士气也日渐低落,项目经理该怎么办呢?

  点评专家

项目管理者联盟

  高屹,项目管理者联盟项目管理研究院副院长、项目管理者联盟PMP与项目管理权威讲师。哈尔滨工业大学毕业,原中兴通讯股份有限公司项目经理、国内工程总监、服务总监、竞情分析总监;参与和牵头完成的项目包括总装VSAT卫星网建设,铁道部会议电视项目、国家广电总局会议电视项目、全军无线保密通信网络项目、铁通东北环干线传输网络项目、铁通全国数据网项目、总参核心交换中心建设项目、中国电信集团公司骨干传输网络建设项目等。曾经服务于国家电网公司,参与国家电网公司会议电视网,三峡建设委员会办公楼交换机,国家电网通信中心汇接局交换机等项目的实施工作。

  在企业严谨的工作作风的熏陶中不断成长,务实的企业文化造就了务实的工作风格,对于项目管理体系有深厚造诣和极丰富实战经验,并且可以很形象的把它运用到自己的培训过程中,属于一位幽默、负责任的实战派讲师。

  出版以下项目管理类书籍:

  《PMP考点精粹》,2011年12月电子工业出版社出版,2013年6月第二版。

  《PMP模拟题精粹》2014年9月出版,中国电力出版社出版。

  《项目管理一学就会》,2015年8月出版,中国电力出版社出版。

  翻译PMI《项目管理知识体系指南疑难解答(第5版)》,2015年5月出版,电子工业出版社出版。

  专家点评:

  站在项目经理的角度看,客户高层指手画脚,配合部门消极怠工,自己的团队也怨声载道,这确实是个棘手的项目。要解决当前被动的局面,需要从内、外两条线一起发力!我们先从外部下手。

  无论是理论还是具体工作实践都告诉我们,一个项目如果能得到高层领导的关注,往往也就意味着这个项目在获取资源、得到支持方面有了天然的优势。从这个角度看,这是对项目有利的环境因素。但是另一方面,如果高层领导过度插手具体的项目活动,也会让项目的管理工作受到干扰,甚至制约,进而又会影响项目的正常执行。在这个具体案例中,必须对这位大领导参与项目的程度进行必要的“纠偏”。

  首先,要“反客为主”。项目经理应该时刻牢记自己的责任:带领团队,全面沟通,实现目标!做项目有点儿像下棋,如果走一步看一步,甚至为了招架对手被动出招,就会越来越被动,甚至满盘皆输。所以任何时候,项目经理都要努力想在前面,走在前面,比如主动提供方案,主动组织会议,主动反馈问题……通过比客户“早半拍”的节奏,将项目工作、走向的主动权抓在手里。这个案例中,项目经理通过自己的努力,已经将免费的活动变成了有偿的合同,再加上客户高层领导对项目的热情,完全可以在允许范围内尽量“将蛋糕做大”,这既满足了客户领导的要求,也让自己公司的利益得以最大化,是双赢的好事。所以项目经理应该更积极主动的配合对方的需要,充分利用自己团队的技术、经验优势,主动为客户提供更完整、更能满足需要的项目方案,并辅以专业、合理的依据,而不是一味被动地等待对方不断的提出或合理、或不合理的要求。变被动为主动,由“客户想要什么”变为“我建议客户应该需要什么”,相信是能够得到客户的理解和支持的。

  在这个案例中,来自外部的另一个困扰是客户执行部门的配合不利。因为大领导直接插手,在执行,特别是遇到问题的时候,部门经理们确实很尴尬:管吧,大领导已经亲自拍板了,没有自己说话的空间;不管吧,具体落实的责任还在自己的部门!自己的大领导不方便直接抵制,于是他们把矛盾都转嫁给了项目经理。

  导致部门领导态度消极的根本原因在高层领导,过多插手下属的细节工作是管理者的大忌。道理领导未必不懂,但是俗话说,当局者迷,这时往往需要一个清醒的“旁观者”来敲响警钟。不过,囿于大领导的特殊身份,谁适合做这个劝谏者呢?案例开头就提到了,两家公司长期合作,各自的一把手之间保持着比较好的私人关系。有了这个前提,项目经理可以通过自己的领导,把想说却不方便说的话传递过去,以确保重要干系人对项目活动适度的参与。

  无论大领导过度插手项目活动的问题是否能得到改善,在对外关系中项目经理都要坚持一个根本原则:与那些在工作上和自己有直接关联的干系人—比如案例中的各位部门经理—保持良好的沟通与关系。老话儿说:县官不如现管,这些执行层负责人的态度往往决定了项目的最终结果。在面对大领导时,项目经理要时刻让这些部门经理意识到,他们与项目经理是一个战壕里的战友!案例中有个细节,当B公司大领导把项目经理单独叫到办公室询问项目进展时,这家公司相关部门的经理都会用一种异样的眼光看着他,就像在看一个告密者!显然,这是基于对项目经理不信任的情况下,部门经理们很正常的一个反应。

  与其疑神疑鬼,不如公开透明。在面见客户高层领导时,项目经理可以拉上相关部门负责人一同前往,以消除他们的疑虑。更重要的是,在大领导面前,项目经理应该主动替部门经理们说出那些他们不方便、不敢说的话,包括委婉地指出大领导的失误。在共同面对高层领导时,项目经理要和客户的部门经理们做好“红脸、白脸”的分工,帮助部门经理化解问题(实际也是化解项目的问题),这样才能赢得他们的信任,进而在工作中获取他们的理解和支持。

  外部理顺了,内部问题也要解决。在案例中,因为原计划半年的项目因范围的扩大工期延长到了3年,被外派到客户公司做驻场开发的团队成员出现了牢骚和抱怨。从团队成员抱怨的内容看,基本都是出于对个人的利益影响而产生的,诸如工作量的增加、上下班路途的辛苦等等。关注自己的利益是人之常情,但是如果任由这类负面情绪发展、扩散,就会给整体的项目利益造成损害。项目经理应该及时与团队成员做好沟通,说明项目扩大,从免费到收费的积极意义,对公司,包括对团队成员个人收益的正面影响。同时还应积极为团队成员争取必要的现实利益,包括合理范围内的奖金、补贴,组织适当的团队建设活动,用以调动大家的工作热情和积极性。

  在面对项目工作中的种种问题时,项目经理必须理清各类干系人的利益所在,通过适当、合理的手段,调整、改善他们之间的关系,满足他们的需要,以使得项目工作得以推进。

talent.mypm.net


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