用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPNPDPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

4月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

4月开课 | 网络班

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

17计划 | 北京 | 上海

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证

项目管理者联盟研究院高屹副院长案例点评之十九:充分用好领导资源,解决项目问题

作者:高屹   提交人:大酷[高屹]   属性:提交人原创   发布时间:2016-1-12   点击:744   【收藏本文

项目经理博客

  

 

    项目管理者联盟是国内最大的项目管理人员会员机构与互动平台。项目管理者联盟“项目案例”栏目由项目管理专家及企业项目管理精英针对典型案例进行评析,分享项目管理实践与价值。

  如各位项目管理专家及企业项目管理精英有经典案例与大家分享,可直接发邮件至项目管理者联盟编辑部,或电话与我们联系!联系方式:刘女士 liuzhe@mypm.net,13520734125

  案例

  某公司,目前处于产品型向项目型转变的时期。作为市场部的产品经理,最近在负责管理一个受高层领导重视的银行项目。此项目为另一项目的二期,合同金额固定,若实际项目开支低于固定金额,则按照实际开支结算;若高于预定的固定金额,将按照该固定金额结算作为最终合同额。项目的交付方式为产品+定制开发(固定人月数)。

  在项目实施的过程中,由于甲方人员发生变动(客户高层领导及对接的项目经理均发生了改变),这个项目的最初的诉求和想法也出现了变更。目前,客户方的新的项目负责人以“完成项目目标为目的”作为理由,提出了远超出原始约定工作量的需求(其中加入了基于其他因素的考虑)。更麻烦的是,该公司的销售人员也不愿配合与客户方的沟通,这导致项目实施团队的工作量及成本大大增加。同时,这又是一个时效性很强的项目,工期紧张,但团队成员又不固定,承担研发、设计、质量、实施等工作的团队成员都是从其他项目团队中临时借调来的。这些团队成员的想法更倾向于对行政上的职能领导负责,而非该项目的项目经理。

  当前,项目经理面临的最大问题是:如何协调好个人、公司和客户方的利益?如何解决团队成员更倾向于对职能领导负责,而导致的工作安排不畅?

  点评专家


  高屹,项目管理者联盟项目管理研究院副院长、项目管理者联盟PMP与项目管理权威讲师。哈尔滨工业大学毕业,原中兴通讯股份有限公司项目经理、国内工程总监、服务总监、竞情分析总监;参与和牵头完成的项目包括总装VSAT卫星网建设,铁道部会议电视项目、国家广电总局会议电视项目、全军无线保密通信网络项目、铁通东北环干线传输网络项目、铁通全国数据网项目、总参核心交换中心建设项目、中国电信集团公司骨干传输网络建设项目等。曾经服务于国家电网公司,参与国家电网公司会议电视网,三峡建设委员会办公楼交换机,国家电网通信中心汇接局交换机等项目的实施工作。

  在企业严谨的工作作风的熏陶中不断成长,务实的企业文化造就了务实的工作风格,对于项目管理体系有深厚造诣和极丰富实战经验,并且可以很形象的把它运用到自己的培训过程中,属于一位幽默、负责任的实战派讲师。

  出版以下项目管理类书籍:

  《PMP考点精粹》,2011年12月电子工业出版社出版,2013年6月第二版。

  《PMP模拟题精粹》2014年9月出版,中国电力出版社出版。

  《项目管理一学就会》,2015年8月出版,中国电力出版社出版。

  翻译PMI《项目管理知识体系指南疑难解答(第5版)》,2015年5月出版,电子工业出版社出版。

  点评

  在这个案例中,项目经理遇到的一个头疼问题就是团队成员不听话,他们“更倾向于对行政上的职能领导负责,而非该项目的项目经理”!这一问题的根本原因,就在于部门利益与项目利益之间发生了冲突。对于团队成员来说,自己的直接领导是其所在部门的职能负责人,比如部门经理。这些部门经理有权根据团队成员在工作中的表现决定他们的经济收益和长远发展。而项目经理虽然在名义上也是领导,但是这些人往往并没有更高的行政职务,甚至只是一些经验丰富、能力突出的普通员工。他们有限的权力只局限在项目工作范围之内,对团队成员个人利益的影响远小于那些部门领导,完成同样的工作,在部门经理那里可能会成为员工日后加薪晋级的依据,而在项目经理这里,也许只是一个未来项目中再次被选入团中的理由。由此看来,团队成员当然更乐于听从和完成自己部门领导安排的工作。

  找到了这个深层次原因,项目经理就应该从症结入手,有意识的提高自己对团队成员的影响能力,主动地把团队成员“拉”到自己身边。实践中比较常见和有效的手段就是考核。通常情况下,人们都是“考核导向型”的—考核什么,就会重视什么。项目经理应该在项目启动之初,就有意识地主动争取到自己对团队成员的考核权限。这个案例一开始就提到,这是一个受到高层领导重视的项目。这种项目往往意义特殊,责任重大,项目经理在承担更沉重的压力的同时,也有机会获得更多的关注与支持。为了提高团队成员在项目工作中的积极性和主动性,他们在项目工作中的表现应该被体现在个人的考核成绩中。项目工作中的表现在考核成绩中所占的比例越高,团队成员投入到项目工作中的精力就会越大。合理运用考核杠杆,可以有效改善项目经理对自己团队成员的管理效果。当然,如果项目经理有机会为团队成员争取到尽可能有吸引力的物质激励,比如项目专项奖金、团队绩效奖金等,也不失为一种有效的权力手段,用这些看得见的物质激励刺激和提高团队成员参与、从事项目活动的热情。不过,受制于组织结构、流程制度,甚至法律法规的约束,现实中更多的项目经理在财务、现金的使用、分配方面往往权力有限。在这种情况下,各种有效的团队建设活动、对团队成员适时、恰当的鼓励和赞扬等“软技巧”就成了项目经理们更可依赖的工具。总之,只要项目经理充分抓住了考核和激励这两样“法宝”,两手抓,两手都要硬,团队成员不听话的问题就能得到有效的解决。

  这个案例中提到的另一个问题是“如何协调好个人、公司和客户方的利益”。从案例的描述中我们可以看到,该公司与客户签订的合同条款还是比较苛刻的:合同金额固定,若实际项目开支低于固定金额,则按照实际开支结算;若高于预定的固定金额,将按照该固定金额结算作为最终合同额。从这样一个甲方旱涝保收,乙方风险自理的合同中我们能感觉到这家公司所在的行业一定竞争激烈,甲方相对更加强势。在这样的大环境背景下,留给项目经理的协调空间往往不会太大,项目工作通常都会按客户的意志而推进、实施。案例中让项目经理头疼的问题是,在合同已经签订,合同额很难增加的情况下,客户关键干系人(客户方的高层领导及项目负责人)发生改变,进而导致最初合同中的需求大大增加,这给项目的实施带来了重大风险。

  上面说了,在竞争激烈、甲方强势的背景下,项目经理很难对客户的需求说“不”,如何在满足客户需求的同时,也能兼顾到自己、团队以及自己所在组织的利益呢?首先,作为项目经理,能做的,该做的,一定要做好,比如严格、规范的工作流程。客户有权提出变更要求,项目经理即使很难拒绝,也要做到有理有力,比如应该以认真、负责的态度对待变更,要让变更的内容书面化、规范化,即使客户不愿填写类似“变更记录单”的文档,项目经理也应该主动替客户完成填写,并请对方签字确认。有些项目经理见到客户的第一反应就是心虚、胆怯,对客户提出的任何要求都唯唯诺诺、百依百顺,希望藉此赢得对方的满意和好感。殊不知,无原则的承诺实际上是对客户最大的不负责—客户提需求的时候一味迎合,也许能获得一时的心理满足,但等到实施时无法兑现承诺了,让对方产生了被欺骗的感觉,后果会更严重。

  当项目经理确实无力应对客户的种种需求时,应该充分发挥市场部门、客户经理的作用。市场工作的特点决定了他们与客户,特别是客户高层有着比项目经理更密切的关系,一些问题的沟通和交流也会更顺畅、更有效。“项目型”组织最大的特点就是多部门协作,共同配合,相互支持,以实现共同的项目目标。不过案例中专门提到,“公司的销售人员也不愿配合与客户方的沟通”,并导致“项目实施团队的工作量及成本大大增加”。这毕竟是一个转型中的公司,在项目活动中各部门之间缺乏配合,共同的项目利益概念不清晰等问题在所难免。还是回到案例的一开始,这是一个受到高层领导重视的项目,项目经理应该充分用好高层领导这个资源,毕竟大家都是为了公司的共同利益,没有根本上的冲突,通过领导协调,征得市场部门的理解和支持。

  总之,在项目启动之初,项目经理获得合理的授权,在执行过程中,善于激励和管理团队,并充分用好领导资源,是解决项目问题,最终实现目标的重要手段。

项目管理者联盟


<<上一页 1 下一页>>

本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章,授权发布,非经同意不得转载!
项目管理者联盟PMP认证中心
[相关文章] [网友互动]
·案例:项目目标为何失控? (62)项目管理者联盟03-07
·案例:从公司战略角度认识项目目. (87)项目管理者联盟02-28
·案例分析:如何强化项目的沟通管. (255)项目管理者联盟02-09
·案例分析|国际工程EPC水电项目如. (366)项目管理者联盟01-19
·案例解析:浅谈用技巧为项目争取. (111)项目管理者联盟01-17
·应用案例--研发管理之量化管理 (175)项目管理者联盟01-10
·案例分析:怎样让甲方对项目质量. (898)项目管理者联盟01-06
·案例分析:老高的项目管理方式出. (196)项目管理者联盟01-06

03-16[日志] 合伙经营的真实案例 (5)
02-15[日志] 美容院股权激励案例 (14)
02-09[日志] 餐饮行业股权激励案例 (14)
01-11[日志] 互联网行业的股权激励案例 (7)
12-30[日志] 创业公司股权激励案例:找准方向 (12)
12-14[帖子] [转载]如何选择功能规模度量方法:土耳. (203)
11-25[日志] 案例分享新三板企业信批违规遭处罚 (28)
11-25[帖子] 案例分析:晕,我已陷入多头沟通的泥潭 (473)
[发表评论]
本站热点
·第二十五期PgMP培训班在京成功举办
·先睹为快:国内首批国际产品经理NPDP获
·项目管理者联盟国内首批NPDP庆祝派对召
·项目管理者联盟组织NPDP备考互助研讨沙
·权威发布:2017年国际产品经理认证NP
·4月14日晚NPDP专题开放讲座
·项目管理者联盟PMP系统讲解培训班顺利结
·项目管理者联盟PMP培训2017年3月考
·项目管理者联盟2017年第1期PMP培训
栏目说明
    《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目,收录了十大行业项目管理文章5000余篇,囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章,是广大项目管理爱好者学习的知识库,欢迎大家发表原创文章、转贴文章,或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。
敏捷项目管理ACP培训
项目管理活动
项目组合管理及PfMP认证培训-[上海,2017年3月31日]
主办单位:项目管理者联盟
时    间:2017-3-31
地    点:上海·
电    话:010-82273401-18
邮    件:pgmp@mypm.net
美国项目管理协会(PMI)-敏捷项目管理(ACP)认证2017年度培训计划
主办单位:项目管理者联盟
时    间:2017-4-2
地    点:北京·北京
电    话:010-82273427
邮    件:pmp1@mypm.net
活动QQ群:531390275
免费积累PDU,仅500人

2016年项目管理活动计划
2015年活动精彩回顾
原创排行榜
 高扬 104 项目管理 84
 人月神话 60 郭致星 52
 蒋昕炜 46 乔东 44
 高国伟 38 肖杨 38
 潘德有 35 周劲松 34
 张为 32 王景山 30
搜索文章
关键词:
行  业:
团 队   成 本   风 险   进 度
沟 通   采 购   质 量   合 同
更多>> 专题集锦
更多:
经理访谈
更多:
个人专栏
更多:
项目管理者联盟特刊
联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物,刊物内容包括:案例及分析等,得到了会员好评。
电子期刊:
特刊下载:
2017合刊  2016合刊  2015合刊 
2014合刊  2010合刊  2009合刊 
2008合刊  2004合刊  2005合刊 
2006合刊  2007合刊       
施工企业管理
《施工企业管理》创刊于1986年1月,中国施工企业管理协会主办,是反映施工企业管理杂志。
浏览往期:
建造师杂志
《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办,是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期:
更多>> 推荐文章
03-30·2017年,中国PPP会出现“五
03-30·防患于未然——关注风险管.
03-30·案例分析|国际工程EPC水电.
03-30·服务式敏捷改进实践之一:.
03-21·项目经理,该关注的“前期.
03-21·项目团队如何有效沟通
03-21·项目需求分析总结经验谈
03-21·项目群管理到底管什么?之七
03-17·案例分析:怎样让甲方对项.
03-17·为什么很多中国的企业战略.
03-06·如何做好项目的整体控制
03-06·项目反败为胜的经验分享
03-06·项目成本把控的三阶段
03-06·项目管理书籍连载——《解.
03-02·产品思考:什么是产品差异.
03-02·项目评价有哪几个维度?|微.
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者