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项目管理者联盟研究院高屹副院长案例点评之十七:项目经理要充分运用“软技能”

作者:高屹   提交人:大酷[高屹]   属性:提交人原创   发布时间:2015-12-11   点击:670   【收藏本文


  

 

    项目管理者联盟是国内最大的项目管理人员会员机构与互动平台。项目管理者联盟“项目案例”栏目由项目管理专家及企业项目管理精英针对典型案例进行评析,分享项目管理实践与价值。

  如各位项目管理专家及企业项目管理精英有经典案例与大家分享,可直接发邮件至项目管理者联盟编辑部,或电话与我们联系!联系方式:刘女士 liuzhe@mypm.net,13520734125

  案例

  某软件外包企业,承接了一单开发合同。根据合同条款规定,必须在2015年9月底交付最终成果。然而,在项目实施过程中,因客户多次出现需求调整的问题,导致工期延误。经双方协商,将原定交付时间推迟到2015年12月31日,并且这个时间将是最后截至时间,一旦出现延误,将按合同中规定的处罚条款启动罚则。

  合同的甲方是一家知名IT企业,双方之前也有过多次合作,总体情况是良好的。随着行业竞争的不断加剧,保持与既有客户的长期合作成为了该软件外包企业的一项重要战略。为了确保合同按时交付,公司领导专门找到该项目的项目经理,当面向他说明了这单合同的重要性,并要求该项目组从即日起,取消全部周末和节假日,直至年底,项目完成交付。此外,领导还建议项目团队适当延长工作时间,每天从下午6点延长到8点,并答应可以按加班处理,给予合理的经济补偿。

  随着时间的流逝,项目经理感到身上的压力越来越大。一方面是领导当面提出的按时交付的要求不允许打折扣,另一方,自己团队的表现也让他很难不担心!已经按领导的要求加班快2个月了,可是眼看大家的工作效率却没有明显的提高。中午在餐厅排队打饭的时候,项目经理无意中听旁边的人提到他团队里的两位同事,说他们正打算离职。

  眼看最终交付日期一天天临近了,如果照这样继续下去,项目超期的风险越来越大,项目经理该怎么办呢?

  点评专家

项目管理者联盟

  高屹,项目管理者联盟项目管理研究院副院长、项目管理者联盟PMP与项目管理权威讲师。哈尔滨工业大学毕业,原中兴通讯股份有限公司项目经理、国内工程总监、服务总监、竞情分析总监;参与和牵头完成的项目包括总装VSAT卫星网建设,铁道部会议电视项目、国家广电总局会议电视项目、全军无线保密通信网络项目、铁通东北环干线传输网络项目、铁通全国数据网项目、总参核心交换中心建设项目、中国电信集团公司骨干传输网络建设项目等。曾经服务于国家电网公司,参与国家电网公司会议电视网,三峡建设委员会办公楼交换机,国家电网通信中心汇接局交换机等项目的实施工作。

  在企业严谨的工作作风的熏陶中不断成长,务实的企业文化造就了务实的工作风格,对于项目管理体系有深厚造诣和极丰富实战经验,并且可以很形象的把它运用到自己的培训过程中,属于一位幽默、负责任的实战派讲师。

  出版以下项目管理类书籍:

  《PMP考点精粹》,2011年12月电子工业出版社出版,2013年6月第二版。

  《PMP模拟题精粹》2014年9月出版,中国电力出版社出版。

  《项目管理一学就会》,2015年8月出版,中国电力出版社出版。

  翻译PMI《项目管理知识体系指南疑难解答(第5版)》,2015年5月出版,电子工业出版社出版。

  点评

  这个案例中描述的情景,在现实项目活动中具有一定的普遍性:为了满足项目需求、实现目标,项目团队临时或在一段时间内比较高强度的持续加班、冲刺的情况,在一些行业中并不罕见。甚至在一些企业中还流行所谓“床垫文化”:某些特定部门的员工人人都有一副可以折叠收纳的方便床垫,就是为了在加班过于疲劳的时候,可以方便就地休息一下!加班对我们大多数项目成员来说,实在是稀松平常的一件事。

  加班本身不是目的,加班的目的是为了完成更多的工作,是为了提高工作效率。但是对大多数人来说,加班都不是一个愉快的经历!增加的工作量,增加的工作时间,无疑都会让我们感到身体疲惫,精神紧张。特别是当加班成为常态的时候,团队的士气和工作绩效状况难免会出现低落的情况,这也是往往是项目经理面临的最大问题。

  项目经理有时真的是一个挺尴尬的角色:一方面他领受了领导的任命,对项目团队的管理及目标的实现负有无法推卸的责任;另一方面,这个岗位又往往缺乏足够的权力和资源!在这种双重制约和压力下,在面对一个工作任务繁重、压力巨大、身心疲惫且士气低落的团队时,项目经理最能够依赖的可能就是用于团队激励和团队建设的各种“软技能”了。

  所谓“软技能”,是指那些区别于项目管理知识、通用管理知识及专业知识与技能的、表现为人际关系技能的是一种个人素质。“软技能”运用的最突出特点就是以情感人,将心比心,从情感的角度入手,最终获得对方的认可和支持,进而为工作的顺利执行扫清障碍。既然是“软技能”,在运用上就没有更多的规范和套路,更多体现的是项目经理的情商。以上面案例的背景来说,项目经理为了改善团队氛围,提高绩效,并最终满足项目的进度要求,可以从如下几个方面着手采取措施:

  首先,应该让团队成员对他们所从事的工作本身的意义和价值有充分的认识。案例中说,“随着行业竞争的不断加剧,保持与既有客户的长期合作成为了该软件外包企业的一项重要战略”,而领导要求采取非常态的工作节奏,以确保这个项目能按时完成,显然也是为了满足这一企业战略目标。领导把这个项目的重要意义和战略价值告诉了项目经理,项目经理也应该将这些信息传递给自己的团队成员,最好的情况是请高层经理直接向团队成员说明这个项目的意义。根据弗鲁姆的期望理论,一个人如果对他所从事的活动有清晰的了解,他就会产生完成这个活动的动力,而这个具体活动的价值和意义越大,相应完成活动的动力也就会越大。所以,通过领导的口,让大家认识到自己从事的活动的价值,进而感受到自身的责任感和成就感,对于提高团队的积极主动性将起到积极作用。

  如果仅仅让大家知道“我们是共产主义接班人”,这种激励的效果毕竟还是有限的,所以接下来,项目经理需要展开持续的、多样的团队激励与建设活动。提到团队激励,团队建设,很多人脑子里的第一反映都是聚餐、郊游、年会、打球等等活动。这些确实都是常见的,并且也是非常有效的团队激励与建设的方式。项目经理应该有意识的主动向领导争取必要的资源、资金,适时、适量的组织一些大家乐于参与的活动,以使得紧张的身心得以放松。包括在条件允许的范围内,发放一些实物型的福利,比如餐后水果、晚上加班期间适量的零食、时间过晚的时候,给员工报销回家打车的费用等等。但是作为项目经理,没时间、没资源的现实状况决定了他们通常难以使用更多物质的激励手段,来满足团队成员的需求。因此,项目经理更应该将目光聚焦于精神层面,用心挖掘团队成员的心理需求。

  千万不要小看了人们的心理需求,一旦在心理上获得了满足,所焕发出来的动力和热情往往是物质激励无法企及的。当然,满足心理、精神上的需要也不是件简单的事情,项目经理首先必须准确的识别每个人的真实且不同的要求。在这个过程中,项目经理的情商将发挥重要的作用。这里无法,也无意给出逐一的精神激励方法,因为这确实需要项目经理通过自己的观察、理解,辅以同团队成员的坦诚沟通才能获得。在这个过程中,将心比心,换位思考是最有效的工具,如果项目经理在力所能及的情况下能解决他们生活中的具体困难,将获得更好的效果。

  至于团队建设活动,其实可以通过各种形式来实施,而不仅仅只有休闲、娱乐的方式。甚至在工作中,也有一些可以起到激发大家工作热情、身心获得放松的方法。比如,更换个开会的地点。很多人对会议都没有好感,一提开会就头疼。但是会议又是项目活动中无法替代的沟通方式,项目越是复杂,会议就越多。但是,如果将会议地点更换为更加让人放松的户外、绿地、咖啡厅,参会者的心情首先就会有所放松。轻松的环境中讨论工作问题,解决的效率将大大提升。团队建设的目的就是提升工作效率,因此,不要被团队建设的形式所拘泥,项目经理应该开动脑筋,通过更灵活、多变,特别是持续的方式展开团队建设活动,这是保证项目工作高效推进的最重要手段。

  当然,在团队中也难免会有一些另类的声音,比如抱怨、挑剔、指责他人等等。对于这些有害于团队氛围,破坏团队合作的行为,项目经理务必给予高度重视。除了公平、公正的解决问题,对于那些因价值观层面的原因导致的消极、懈怠行为,一定要及时采取必要措施,因为这种负面的情绪会极大的损害团队合作,甚至导致团队的解体。

  加班、工作压力大,这些让人不愉快的因素在具体工作中是难以避免的,如何在这种特定的环境因素制约下开展工作,并实现目标,是对项目经理最大的考验,这需要项目经理充分运用更多的“软技能”给予缓解和应对。

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