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项目管理者联盟研究院高屹副院长案例点评之十五:客户不熟悉技术带来的项目实施问题

作者:高屹   提交人:大酷[高屹]   属性:提交人原创   发布时间:2015-12-1   点击:614   【收藏本文

club.mypm.net

  

    项目管理者联盟是国内最大的项目管理人员会员机构与互动平台。项目管理者联盟“项目案例”栏目由项目管理专家及企业项目管理精英针对典型案例进行评析,分享项目管理实践与价值。

  如各位项目管理专家及企业项目管理精英有经典案例与大家分享,可直接发邮件至项目管理者联盟编辑部,或电话与我们联系!联系方式:刘女士 liuzhe@mypm.net,13520734125

  案例

    M公司是一家规模不太大的应用软件开发公司,凭借扎实的技术实力和良好的口碑,在竞争激烈的行业环境中生存的还算不错。最近,他们承接了Q公司的一个自动化办公系统的开发项目,合同额不算太大。

  这家Q公司身处化工行业,其主营业务涉及研发、物料采购、生产、库存等多个环节。由于各个部门在工作过程中缺乏信息的沟通和共享,导致彼此业务脱节,影响了业务发展。这次启动的自动化办公系统就是为了解决这个问题。

  由于Q公司自身不是IT行业,因此在项目前期沟通具体需求的时候表达的不是太清晰,仅仅说明了当前的具体问题现状,一些具体要求甚至完全不切实际。随着M公司开发活动的进行,问题开始逐渐暴露出来了:客户的想法随着每次的Demo版提供,都会引发一些新的需求,并且这些想法已经开始逐渐超出了双方合同中确定的项目范围。

  考虑到Q公司方面每次提出的需求并不是很大,M公司项目经理为了能尽快实现项目一期的验收,更是考虑到后续项目的继续合作,对这些要求都采取了接受的态度。但是让人头疼的是,这种不大的需求似乎没有穷尽,一次又一次的让原本就十分脆弱的项目范围边界被不断的突破。

  经过近半年的努力,系统一期终于在比预计时间推迟3周后准备验收上线了。但是在新系统验收测试过程中,Q公司采购部的刘经理提出某些特定信息的存储过程过于复杂,而且怀疑其安全性,要求对此部分内容进行更改,否则不予配合。

  点评专家

PgMp.mypm.net

  高屹,项目管理者联盟项目管理研究院副院长、项目管理者联盟PMP与项目管理权威讲师。哈尔滨工业大学毕业,原中兴通讯股份有限公司项目经理、国内工程总监、服务总监、竞情分析总监;参与和牵头完成的项目包括总装VSAT卫星网建设,铁道部会议电视项目、国家广电总局会议电视项目、全军无线保密通信网络项目、铁通东北环干线传输网络项目、铁通全国数据网项目、总参核心交换中心建设项目、中国电信集团公司骨干传输网络建设项目等。曾经服务于国家电网公司,参与国家电网公司会议电视网,三峡建设委员会办公楼交换机,国家电网通信中心汇接局交换机等项目的实施工作。

  在企业严谨的工作作风的熏陶中不断成长,务实的企业文化造就了务实的工作风格,对于项目管理体系有深厚造诣和极丰富实战经验,并且可以很形象的把它运用到自己的培训过程中,属于一位幽默、负责任的实战派讲师。

  出版以下项目管理类书籍:

  《PMP考点精粹》,2011年12月电子工业出版社出版,2013年6月第二版。

  《PMP模拟题精粹》2014年9月出版,中国电力出版社出版。

  《项目管理一学就会》,2015年8月出版,中国电力出版社出版。

  翻译PMI《项目管理知识体系指南疑难解答(第5版)》,2015年5月出版,电子工业出版社出版。

  点评:

  在这个案例中,我们可以挖掘出如下几个方面的问题,包括:

  问题1:客户技术水平不足。客户不熟悉项目相关技术,对于团队来说这究竟是优势还是劣势呢?从上面案例反映出的问题看,这对项目团队来说真的是一个实实在在的劣势:由于客户不具备相关技术背景,难免会提出一些不专业的,有时甚至是异想天开、一厢情愿的要求,这无疑会给项目的实施造成困扰。不怕内行天天催,就怕外行瞎指挥嘛!

  但是,在甲方不具备专业知识的情况下,乙方面对就一定是干扰和麻烦吗?我们很多人都有过家庭装修的经历,为了能让自己拥有一套心仪的住宅,在和装修公司签订合同前一定会反复修改装修方案。但是,即便再深思熟虑,最后验收结算的时候,也几乎100%会超出最初的预算:各种修改、各种增项让我们不得不掏出更多的钱。可是仔细想一想,多出来的这些开销,有多少是我们自己主动提出的新需求产生的呢?“这个材料效果更好,我们用的多了,价格也只是高一点儿”、“如果在这儿加个造型,肯定更好看”、“床边必须得加个开关、加个电源啊,方便最重要,听我的没错”……这些话听着耳熟吧,没错,都是装修公司的工长们建议我们这样做、那样做,哪一条听着都格外有道理,而结果就是痛并快乐着的超支!正是因为我们大多数人对于装修行业是陌生的,工长们才有机会用各种手段把合同做大、再做大,其中的用意自不必说。

  一般情况下,项目的实施一方在技术、经验等方面通常都要优于客户,如果能抓住这个优势,敢于树立专家身份,就能增强自己在项目中的话语权,并赢得客户的信赖和认可。我记得刚做技术维护工程师的时候,到现场处理客户的通信设备故障时心里总是很忐忑,如果客户再围在边上,感觉就更紧张了。后来,一些有经验的老工程师教给我一个好办法:接到任务前一定先做好充分的分析、判断工作,人还没到现场,就要对设备故障做到心中有数,必要时可以请专家帮忙“会诊”。等到了现场,一定要表现的自信,比如可以当着客户的面,先做几个安全的、常规的查询操作,最好连鼠标都不用,全部键盘快捷键!行云流水一般的操作,目的就是告诉客户:专家来了,放心吧!如果真的遇到了自己解决不了的问题,也最好不要当着客户的面打电话咨询,目的还是为了维护自己专家的形象,这既有助于赢得客户的信任,也能缓和现场的紧张氛围,促进问题的解决。虽然是个“小把戏”,但是实践中确实会有很好的效果。案例中的Q公司因为没有IT背景,所以在表达需求的过程中会出现言不达意、随心所欲的情况。但是如果M公司的项目经理能抓住自身的技术优势,主动引导客户需求,而不是一味被动的接受、迎合,在范围控制问题上就会具有更多的主动性。

  问题2:对待变更的态度。案例中说:“考虑到Q公司方面每次提出的需求并不是很大,M公司项目经理为了能尽快实现项目一期的验收,更是考虑到后续项目的继续合作,对这些要求都采取了接受的态度”。按照项目管理知识体系的理论表述,项目经理和团队在对待项目变更问题上出现了严重失误。不管出于对用户的敬畏、迎合,还是认为变更的内容微不足道,项目经理和团队在没有对变更需求进行更全面、认真的分析、评估的基础上,就盲目做出了接受的决定,在理论上被称为“范围潜变”。既然是“潜变”,它所产生的负面影响往往就是微小的,但是,当这种看似微小的影响反复出现的时候,就会造成影响的积累。当这种负面影响积累到一定程度后,量变必然转化为质变,直接的结果就是项目的既定范围出现了重大偏差,并且这种偏差往往是不可逆的,甚至导致项目的失败。

  对于绝大多数项目,过程中的变更确实是难以避免的,尤其是案例中这种软件研发类项目,有的时候项目就是在无数的变更中不断调整着范围和方向,并最终达到那个事前无法准确确定的目标。所以,变更既无法杜绝,也并不可怕,只要能让项目中的变更受到必要的控制,就不会危及到项目自身的安全。关于变更控制的原则,归纳起来就是四句话:有据可查,全面分析,理智对待,严肃决策。简单说,客户提出的变更要求应该被记录在案,即使客户自己不愿意写,项目团队也要主动将变更要求记录下来,并要求对方签字确认。被记录的变更要求只有经过全面的分析、评估,才能得出接受或拒绝的结论—不会对项目自身造成破坏性影响的变更才能被接受,否则应该予以拒绝。如果这个变更要求预计将造成比较大的影响,项目经理应该有意识请相关领导帮助做出决策。总之,项目经理应该坚持并传递这样一种信念:严格的控制变更并不是给客户添麻烦,而是对客户、对项目认真负责的最直接体现。一味迁就客户,忽视变更管理,表面上讨得了客户一时的欢心,长远看却是给项目留下了严重的隐患,最终反而会损害客户,包括团队自身的根本利益。

  问题3:对干系人需求管理。项目临近验收,突然有人跳出来反对,这对项目经理来说不啻当头一棒!看似突然,其实导致这个意外发生的根本原因,往往早就已经出现了。越来越多的项目实践显示,那些与项目活动过程或结果有各种利益牵连的干系人,往往是决定一个项目成败与否的最核心因素。就这个例子而言,项目经理如果能及早识别出这位采购部刘经理在项目最终验收时所起到的作用,并主动理解他的真实需求,并通过适当的方式、方法满足他的愿望,这种关键时刻泼冷水的尴尬情景可能就可以化为无形了。

  对项目过程的管理是一个系统工作,任何一方面出现失误都可能造成严重的后果。作为项目经理,掌握充分的项目管理知识,辅之以必要的经验和技能,才能带领团队实现预定的目标。

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