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项目管理者联盟研究院高屹副院长案例点评之十四:向高层汇报要做到对会议过程有效管控

作者:高屹   提交人:大酷[高屹]   属性:提交人原创   发布时间:2015-11-24   点击:915   【收藏本文

项目管理者联盟

  

    项目管理者联盟是国内最大的项目管理人员会员机构与互动平台。项目管理者联盟“项目案例”栏目由项目管理专家及企业项目管理精英针对典型案例进行评析,分享项目管理实践与价值。

  如各位项目管理专家及企业项目管理精英有经典案例与大家分享,可直接发邮件至项目管理者联盟编辑部,或电话与我们联系!联系方式:刘女士 liuzhe@mypm.net,13520734125

  案例:

  王健是一家软件公司的项目经理,他负责为M公司提供一套定制的ERP系统。这个项目难度并不大,客户的业务比较单一,产品数据量也不大。已经开过几次方案讨论会了,今天要向M公司高层领导汇报项目方案。为了这次汇报,整个实施项目组连续奋战了3天,把前期断续获得客户需求和现有流程进行了梳理和汇总,打印出来竟然有厚厚的500多页。同时为了获得较好的展示效果,还连夜赶制了精美的PPT汇报文档。方案汇报会准时开始了。参会的有M公司的高层领导方总,还有中层干部,王健对着PPT开始了他的汇报。他的前方,整齐的摞着那份500多页的解决方案。

  讲完项目概述后,王健开始介绍供应链解决方案。刚开了个头,采购部罗部长就举手发问:“我们现在库存6000万,我想知道你们怎么做能实现售前承诺的降低2000万的目标。”

  王健停了一下,“这些我们在方案中都有流程描述,从销售接单、生产计划、采购各环节配合,加强管控,可以实现的。后面讲到生产、采购时会提到。”

  “你说方案中有,我怎么看了好几天也没找到具体该怎样做。再有,你说加强管控,怎么加强管控?能具体些吗?”罗部长继续发问。

  “方总,今天会议主要议题是进行整体解决方案汇报,对这些细节,您看是不是会后找合适时间,我们再和罗部长仔细沟通?”王健想把这个问题转移,不要影响会议进程。

  “啊,王经理,没关系,本来就是方案会嘛,罗部长的问题也在讨论议题当中,我也正想了解一下,你们究竟怎么做,能解决困扰我们多年的库存居高不下的顽症。”方总并没有认同王健的意见,要求继续讨论。

  “王经理,上次我们讨论过的BOM分阶问题,怎么还没有确定啊,究竟该怎么分呢”?

  “王经理,我还是不太明白,如果供应商要求预付款,我们该按什么流程处理”。

  ……

  其他人听了方总的表态,纷纷站出来开始发问。一时,会场上七嘴八舌。

  “大家提的这些问题,我们在前面的调研过程中都已经了解了,并在解决方案中也都表述出来了。建议大家有时间仔细看一遍我们的解决方案文档。”说着,王健有意指了一下那高高一摞的解决方案,毕竟那是工作成果的展现。

  “那份文档太复杂了,那么多页,看半天也看不出什么东西”。

  “我们看不懂那些,又是圈又是框的流程,有没有简单些的,就告诉我们该怎么做就行”。

  ……

  “王经理,你们先讨论着,我那面还有一个会议。有什么结果会后告诉我一下”,方总站起身交代了一句,走出了会议室。

  点评专家

项目管理者联盟

  高屹,项目管理者联盟项目管理研究院副院长、项目管理者联盟PMP与项目管理权威讲师。哈尔滨工业大学毕业,原中兴通讯股份有限公司项目经理、国内工程总监、服务总监、竞情分析总监;参与和牵头完成的项目包括总装VSAT卫星网建设,铁道部会议电视项目、国家广电总局会议电视项目、全军无线保密通信网络项目、铁通东北环干线传输网络项目、铁通全国数据网项目、总参核心交换中心建设项目、中国电信集团公司骨干传输网络建设项目等。曾经服务于国家电网公司,参与国家电网公司会议电视网,三峡建设委员会办公楼交换机,国家电网通信中心汇接局交换机等项目的实施工作。

  在企业严谨的工作作风的熏陶中不断成长,务实的企业文化造就了务实的工作风格,对于项目管理体系有深厚造诣和极丰富实战经验,并且可以很形象的把它运用到自己的培训过程中,属于一位幽默、负责任的实战派讲师。

  出版以下项目管理类书籍:

  《PMP考点精粹》,2011年12月电子工业出版社出版,2013年6月第二版。

  《PMP模拟题精粹》2014年9月出版,中国电力出版社出版。

  《项目管理一学就会》,2015年8月出版,中国电力出版社出版。

  翻译PMI《项目管理知识体系指南疑难解答(第5版)》,2015年5月出版,电子工业出版社出版。

  点评:

  上面案例集中反映了在项目过程中,向高层领导汇报时容易出现的问题。首先,要明确邀请领导参与项目工作会议的目的。高层领导,作为有资源、有权力、能决策的关键干系人,往往对项目的成败起到关键作用。在一些重要的会议上邀请领导参加,适时、适当的向高层领导汇报项目的状态信息,是为了获得他们对项目工作的认可和支持,同时也有利于得到相关执行层部门、成员的支持与配合。

  有高层领导参与的会议,首先要注意对时间的控制。通常高层领导的时间都比较紧张,往往很难抽出大段的时间放在某一个具体的项目会议上,所以这样的会议内容应该尽量言简意赅,直奔主题。事前就要有明确的议程规划和时间安排,如果会上涉及多人的发言,每人的发言时间必须严格控制,以保证满足计划要求。一旦出现严重超时的情况,很可能造成高层领导中途退场,这将会使得会议的效果大打折扣。

  再有,项目经理要搞清楚,有高层领导参加的会议上,主要应该说什么。前面提到了,邀请领导参会的根本目的是为了得到他们的支持,或为了使相关复杂的问题得以解决。在这个问题上,一些项目经理容易出现的失误是“抓小放大”,在有大领导参加的会上,总是盯着一些细枝末节的具体问题,特别是技术问题不放,希望领导能“现场办公”,当场解决。且不说这些问题的价值有多大,站在领导的角度,由于他们特定的位置和工作性质,真的未必对那些具体问题有非常深刻和全面的理解,特别是技术性的问题,比如某某功能究竟“能不能”或“该不该”在当前的项目中提供?类似这种问题其实让高层领导也很为难,因为没有更多的了解,他们也很难在会上贸然决策。

  其实,对于项目经理来说,更希望能从高层领导那里得到的是对项目本身支持的态度。在具体工作中往往表现为主动过问进展、资源上给予倾斜、对相关部门提出明确的支持要求或在一些具体工作上能作为资源为项目服务,比如会见客户高层领导,出席关键场合或会议等等。为了能达到这些目的,除了项目本身的重要性外,能起到积极促进作用的就是让高层领导能在短短的会议时间内,对项目的整体状态有个全局性的理解。

  项目经理安排在汇报会中的内容一定要有所选择,因为有高层领导参与,所以一定不同于普通的项目内部或外部例会,更要突出项目的最重要的框架信息、阶段性的进展、当前面临的最主要的问题、需要领导亲自协调的内容等为主。这里还有个小的细节需要注意:在提出问题的同时,还应该有项目经理自己给出方案和态度,也就是所谓的让领导做“选择题”,而不是做“问答题”。这样得到及时答复,甚至支持的可能性才会更高。

  为了确保有高层领导参加的会议取得预期的效果,项目经理还应该能做到对会议过程的有效管控。这里所说的管控,除了具体议程、时间的把握,还有对会议过程的控制。上面案例中,项目经理原本是向高层领导汇报整体的项目规划方案,没想到刚一开始就被采购部领导打乱了方寸:突然抛出的一个具体问题变成了导火索,计划中面向高层的方案汇报变成了针对个别部门,甚至个别人的需求解答!最终结果,高层领导起身退场,留下尴尬的项目经理和一群不满的部门领导,会议目的彻底失败!

  怎样才能做到确保掌握会议的主动呢?项目经理在组织重要的、涉及多部门的、特别是有高层领导参加的会议时,一定要在会议前做好充分的准备、铺垫工作。项目经理要清楚,即将召开的会议,其最重要的对象是高层领导,在形式上是“汇报会”,而不是“研讨会”,所以内容就应该是结论性的,应该尽量避免出现争议。要想避免出现案例中这种会上发难的尴尬,项目经理就要在会前,采取私下、非正式的方式和相关将要参会的部门、人员做好逐一的沟通,把自己的真实想法充分表达出来,力争获得相关方的理解和支持,最好能基本达成一致。如果争议难以避免,也应该把来自不同部门、不同干系人的意见、分歧进行充分梳理,不要隐瞒或压制任何一方,并在会上主动把争议表达出来。同样,对于这些分歧和争议,也应该区分主次,只有那些最关键的、确实需要高层领导参与协调的问题纳入会议内容,并要附上项目经理自己的观点和建议,供参会的高层领导参考。总之,一切尽在掌握,不打无准备之仗,才能让这种有高层领导参加的会议取得最大的效果。

  高层领导是特殊而宝贵的资源,在项目活动中要尽量巧妙地使用。运用得当,就能成为项目经理手中最有效的工具,为项目目标的实现扫清更多的障碍。

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